中國水產頻道獨家報道， 上月，海大集團對外公開了2017年上半年報告。報告顯示，截止2017年6月30日，海大營業收入達到145.32億元。而總資產為125.29億元，較2009年上市時增加約100億元，增長324.45%。今年上半年，海大凈利潤達到了5.18億元，與上市時相比增長了915.68%。今年上半年，飼料銷量達370萬噸，比2016年上半年多出47萬噸。 海大集團自上市后，在掌門人薛華的帶領下一路高歌猛進迅速崛起，戰績令人矚目！水產前沿產報道，按目前集團290億的總市值計算，薛華個人資產市值也達60多億...... 從2009年—2017年，海大集團上市8年，為何能取得如此輝煌的成績？讓我們再次重溫這篇《薛華解讀海大集團》，回過頭來細細品味這位技術控的經營哲學，你想要的答案或在其中。讓我們再次去追隨成功者的步伐向前進！  海大集團董事長薛華 在薛華看來，海大最初的發展基本上是“摸著石頭過河”，靠著上個世紀90年代的創業機會與自身掌握的技術慢慢前行。“成立了、站穩了、再活下去”，是海大草創初期最大的課題。然而令整個行業都沒有想到的是，這家1998年才成立的企業，在短短16年內發展成為行業最主要的企業之一。 對于這樣的“一帆風順”，薛華認為首先來自于企業本身對行業的理解，即“技術是行業發展的驅動力”，另一方面，海大則一直用服務來切入市場。“一個是產品技術的領先表達，另一個是對養殖戶的技術服務，這是我們從很小的時候就在做的兩個方面，進而帶來了今天持續的發展�！毖θA坦言。 “直到今天，海大做到這個規模，我們依然認為這個行業缺的是技術，未來的發展還是要來自于技術這個層面�！痹谥袊a行業中，海大集團董事長薛華是著名的“學院派”企業家。在接受我們采訪的過程中，他幾乎煙不離手，同時，三句話不離“技術”二字。 業內人士每每談及海大，總覺其帶有幾分神秘感。事實的確如此，作為公司董事長，薛華很少接受媒體采訪，在記者問及其業余時間如何分配時，他淡淡地回答說：“也就是和員工一起打打籃球，或者踢踢足球�！� 這家行事低調而又發展迅猛的企業，走過了怎樣的創業歷程?是什么樣的一些要素促使企業16年來不斷攀升?帶著種種疑問，一起來廣東番禺海大集團總部探其“成長的基因”。 輕資產切入 從創業者的角度來講，薛華與海大的創業歷程可謂“勵志”。1995年，薛華從中山大學水產營養碩士畢業，三年之后，這位經歷了寒窗苦讀的廣東省農科院“研究人員”，竟然放棄了穩定的工作，開啟難以預知的商業之旅。 1998年，海大成立，彼時薛華剛滿28歲。經過改革開放十幾年的發展，不論是外資飼料企業的猛龍過江，還是本土企業的蒸蒸日上，行業總體處于一個蓬勃發展的時期。而這位來自陜西漢中，一無背景，二無資本的“書生”，何以敢于“下�！迸�? 盡管當時還是“一窮二白”，但薛華認為，海大的創業團隊有一項優勢是許多同行都不具備的——技術。“這個專業本身在那個年代是一個機會。中國水產養殖業的發展，在1998年前后進入到飼料普及的階段，當時創業時覺得自己在技術層面是有一定的切入點。通過在農科院三年的工作，讓我看到了行業發展的趨勢，覺得市場非常大，市場需求開始在啟動�！彼绱私榻B自己創業的初衷。 相對于現在更高的創業門檻，不僅僅需要技術，還需要資本、團隊、資源等要素，在十幾年前的行業大環境下，企業對于資源的要求并不高，而“技術本身就是最重要的資源”，能夠支持海大起步。 因此在海大發展的第一階段，薛華選擇了以“預混料”作為突破口�！耙驗殚T檻低，對設備的要求也比較低，當時的狀況是有幾臺攪拌機就行了，預混料更多的核心是配方，這恰恰是我們自己團隊的強項。”薛華介紹，“輕資產”是海大起步階段的最大特點，因為沒有資產，那么就必須體現出技術的價值。 對一個海大這家“新企業”而言，進入行業的基礎是水產養殖終端的巨大需求。但如何去滿足市場需求？“很多人不會做，我們會做，我覺得這是企業最初能夠站住腳跟的一個原因�！闭蛉绱�，在海大成立的前一兩年，公司能夠通過技術發展起來，也充分認識到技術的重要性。而公司在有一定積累的情況下，同樣首先考慮的就是如何保持技術研發的優勢，為可持續的發展提供支撐�！皬恼Q生開始，它就有技術的基因在里邊。”薛華如此回顧海大的起點。 技術支撐行業發展 為了保持在行業中的技術優勢，海大圍繞水產預混料進行了大量研發。然而，盡管預混料業務發展得順風順水，但薛華很快看到了這一業務的局限性：從整個產業鏈來看，預混料實際上是一個遠離終端的環節。預混料需要賣給其他飼料廠，再通過飼料廠賣給養殖戶，但對于養殖戶而言，僅僅有好的飼料是不夠的，還需要有技術服務、好的種苗等進行支撐。 “如果我們只做預混料的話，永遠無法直接面對養殖戶，我們就很被動，未來的命運取決于飼料企業的發展前景。而當時許多飼料企業僅僅為賣飼料而賣飼料，傳統做飼料的方式，即將碰到很大的瓶頸和危機。所以如果我們僅僅賣預混料，很可能未來會沒有出路�！被谶@樣的判斷，薛華提出海大要緊緊圍繞養戶層面去做技術儲備和團隊建設，并從預混料開始轉向飼料。 2002年，海大開始轉型，考慮“為整個行業提供技術支撐”。在此階段，海大不僅僅準備做飼料，而是一方面強化對飼料配方、原料、核心的添加劑等技術的研究，同時也開始進行更長遠的規劃。“比如我們認為，水產養殖業中苗種是個關鍵問題，但我國的種苗很落后，所以在剛開始做飼料的時候，就已經布局種苗研發了。”薛華認為，“種苗是一個很慢的東西，選育出好的種苗需要很多代，當時我們也意識到，種苗這個產品出來可能是十年后的事，實際上盡管當初資金非常緊張，依然毫不猶豫地進行了投入�！� 薛華介紹，正是基于從各個技術環節對行業發展進行支撐的出發點，海大對技術團隊進行了不遺余力的投入�！艾F在整個研發團隊有600多人，博士就有50多個，碩士幾百個，每年研發經費超過1億元。研發范圍從種苗到添加劑、飼料，從養殖技術到動保、疫苗各個層面�！� 事實上，在進行全面轉型的過程中，海大之前并未涉足飼料業務，也不懂該怎么做，在起步階段更多是向行業中如正大、通威、希望等大型企業學習。 據薛華介紹，預混料對資本、設備要求都很低，但做飼料起碼得有工廠，受條件限制，海大早期僅僅是依靠租賃別人的工廠試水，直到2003、2004年左右，才有能力建設自己的工廠�！霸缙诘囊粌蓚�工廠做了兩年，學習了行業領先企業的經驗，到2004年我們也有了自己的心得，加上我們一些相對優勢或創新的服務模式，才真正下決心把飼料向越來越大的方向發展。” 值得一提的是，正是由于前期的技術基礎，海大預混料板塊的發展給予了公司強有力的業務保障，支持企業接下來進一步的發展。 服務比營銷更重要 當前在養殖及飼料行業內，人們普遍已經形成這樣的共識：飼料本身只是一種工具或者載體，企業最終是依靠養殖戶獲得更高的利益，從中進行價值分享。就養殖過程中的幾個環節而言，養殖戶要盈利，除了飼料要有競爭力外，首先種苗要好，再者養殖模式、養殖技術要合理。 “我們在各個環節都要給養殖戶支持，這樣養殖戶才會成為我們的忠實客戶，這就是海大的基本戰略思想�！毖θA分析，在這樣的戰略下，具體體現為要求海大要有好的產品、好的技術、好的服務。他認為，服務是整個行業基本的需求，從行業未來的發展來看，營銷并不重要，重要的是服務。反過來說，如果企業的產品和服務競爭優勢不夠，才需要去做大量的營銷。 在薛華看來，現階段市場競爭非常激烈，企業為了生存不得不投入大量資本去做營銷工作，但這條路會越走越窄。在這樣的情況下，企業必須強化產品和服務，所以海大未來將提供優質種苗+高效的養殖模式+好的飼料+防疫動保等配套產品，隨著此戰略的落地，這些產品與服務創造的價值將得以凸顯。 而薛華也坦言，這樣的策略對企業的挑戰也比較大。例如種苗優勢產生的背后，是海大十幾年的研發，也是公司專業化能力提升的結果。飼料也類似，其競爭優勢的形成牽涉到采購、技術、運營管理、成本控制等環節的綜合水平，各個環節都要求得到強化。而養殖戶在養殖過程中對養殖效益的提升、成活率的提高需依賴很好的養殖技術、養殖模式和動保產品，這也需要公司有好的平臺，能源源不斷地產生好技術。 “這些都具備之后，該怎么面對這么多的養殖戶，又關系到推廣體系，這就需要數量龐大的服務團隊。我們現在有3000多人的團隊，這些活躍在一線水產工程師，把好的東西交付給養殖戶之后，還要把它們串聯起來�！闭劶胺⻊諣I銷的推廣，薛華如此分析。 從我國的養殖情況來看，南北、東西差異很大，不同區域有著不同的養殖特點。而針對區域特點，海大則形成了“兩級技術支撐體系”：例如草魚，湖北、天津、廣東等不同省份都有不同養殖特點，但對同一種魚而言，又具有共性。針對草魚，海大專門成立了頂層研發團隊進行系統研發，再根據不同區域采取二級研發體系開展研發�！傲_非魚、對蝦也是一樣的，我們的養殖技術也是這樣一個二級體系在支撐�！毖θA介紹。 現代化的背后是專業化 海大給自己的定位，是全球一流的農牧企業，這是一個非常高的目標。在薛華看來，“全球一流企業”的背后，需要由全球一流的專業能力來進行支撐，“我們現在看到國際上做得好的農牧企業，比如嘉吉、正大，這些公司很穩，因為他們的背后有高度專業的團隊支持。圍繞產業鏈，從種苗到養殖，從飼料到流通，再到加工，每一個環節都很有競爭力。” 薛華認為，盡管農業看似是一個傳統的、本土的產業，但事實上，我們的企業早已在面臨國際化的激烈競爭。因為即便是在中國市場，我們也要面對國際化公司的競爭。再比如原料采購環節，早已由國際化的供求關系所決定。對標國際企業，薛華認為與其相比，我們最大的差距是在專業能力、專業平臺上還有短板，這是中國企業需要努力去建設的能力。 對于行業未來的發展趨勢，薛華分析，飼料行業集中、整合的表象背后，根本原因在于我國養殖業乃至農業的升級。而隨著養殖業的規�；c專業化，一些能力較弱的散戶可能會逐步退出，一些有能力、有思想的養殖戶開始做大規模。在他看來，這樣的變化，將會對上游的企業帶來極大沖擊。 “未來新的養殖戶會有更多清晰的需求，比如說他需要你的技術支持，需要有更好的產品支持。他對產品的識別能力也會更強，你的飼料、種苗好不好，現在養殖戶還沒有辦法識別，但下一步隨著養殖戶的專業化，對飼料企業的需求會很明確。那你企業本身有沒有能力來對接這些養殖戶？這是未來幾年的行業發展趨勢。未來農業的發展方向，一個是你的專業化能力要特別強，要有能力來對接這些新的需求;另一個是你產業鏈的能力要很強，能夠打通從種苗到飼料到動保到養殖等諸多環節。但不管怎么樣，我認為方向是一致的，就是你的專業能力必須要提升起來�！毖θA分析。 農業升級背后的技術要求，將帶領整個中國農業走向現代化。在農戶需求的變化過程中，我們的企業應該怎樣去滿足養殖戶的需求?薛華的答案是：未來關鍵的還是我們一直追求的兩個方面——技術和團隊。 關于資本 有媒體評價說2009年是海大的一個分水嶺，之前更多是靠自身積累在滾動發展，而借助資本力量之后，海大開始騰飛，我們希望具體了解海大上市前后的一些故事。 薛華：我們并不這么看。上市確實是一件很大的事情，它解決了資本的問題，但很多公司上市之后，經過短暫的繁榮就會停下來，而海大上市之后，我們看到了一個更大的發展。其原因在于，我們很多能力的建設在上市之前就已經在匹配了。 比如說我們在2006年前后就有了清晰的規劃：未來海大發展的戰略是什么，競爭的優勢從哪一方面來構建。再比如我們希望打造高性價比的產品，就必須要有采購能力、生產能力、成本控制能力。之前雖然我們沒上市，但我們已經在這些方面進行投入。相對地奠定了專業方面的優勢之后，加上融資帶來的資本，我們在2009年之后成長得更快。 關于多元化 進入資本市場后，很多企業可能會選擇多元化，但是海大一直專注于農牧行業，在多元化與專注主業之間，您有怎樣的理解？ 薛華：這是每個企業自身的思考和定位，很多企業做多元化往往是由于行業受到限制，需要新的發展思路。但我們首先覺得農業是一個特別好的行業，雖然辛苦，雖然階段性毛利低，但我們看到農業本身是一個支撐國家發展的基礎行業，從它的發展來看是穩的。 農業是一個特別大的板塊，盡管我們覺得這個行業競爭很激烈，但發展的機會也很多，因為我們看到整個領域里邊，從飼料到養殖到終端到流通，各個環節都面臨很多發展機遇，我們還有很大的空間去發展自己。所以對我們來講，專注農業就可以在未來做成一個非常大、非常好的企業。 關于海外戰略 海大很早就在海外進行一些區域布局。具體當時是基于一種怎樣的考慮，目前這些區域的狀況怎樣？對于在這些地區的發展，海大未來有怎樣的預期？ 薛華：從水產品和水產飼料來看，東南亞市場發展潛力很大。一是基于其本身自然條件適合、水資源十分豐富;二是其勞動力便宜，經濟發展處于起步的階段。這些區域未來會是全球非常大的一個產業的聚集地。另一個層面，這些區域目前競爭不充分、不太激烈，本地企業沒有起來，更多的是跨國企業在布局。所以2010年我們就進入了越南市場。事實上，這三年來，越南市場起步非�？�，基本上是每年是以翻倍的速度增長。最近我們又啟動了對印度和馬來西亞的投資，下一步我們會把東南亞作為一個非常重要的戰略位置，作為核心市場來做。 關于核心競爭力 在一個快速變化的市場環境中，個人主義、英雄主義終將被淘汰，即使你擁有技術、資本和人才等各種要素，但是如果你沒有客觀地評價自己，認識自己的優劣勢，都有出局的可能性，您認為未來企業的核心競爭力是什么，該怎樣去打造？ 薛華：核心競爭力的一個方面，是企業戰略的制定一定是基于對行業的理解。農牧行業未來成長的要素到底是什么，風險是什么?未來的核心競爭力，我覺得是我們自我反省和學習的能力，這也是海大在行業里面發展比較快的重要原因。我們每年有成長，但每年都存在問題，別人犯過的錯誤，我們不要犯，別人好的東西，我們盡快消化掉。一個企業做到一定的規模，最怕的就是自我麻醉、官僚化、遠離市場、遠離客戶，所以當我們站在客戶角度時，會發現我們始終落后于客戶的需求。我們的危機感實際上是非常強的，這讓我們有壓力不斷去追求一些東西。 |
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