由對河蟹產業鏈的打造，來看王平川對澳華現狀與未來3-5年的思考

　　

　　

　　中國水產頻道獨家報道，澳華集團2016年最大的亮點，王平川認為是河蟹產業鏈的打造，過去的幾個月時間里，不僅新成立了負責苗種生產的浙江澳凌水產種業科技有限公司和名為“原本如食”的電商運營公司，還準備與江蘇紅膏大閘蟹有限公司合作投建紅膏飼料廠。

　　

　　澳華，作為當前飼料行業具有破局思維的企業，其一舉一動自然受到業者關注，甚至成為同行企業學習和模仿的對象。在成蟹養殖總產量近80萬噸，擁有160萬噸飼料（包括100多萬噸高檔料）市場潛力，引得苗企、料企、藥企等各環節企業競相搶占的河蟹市場，澳華為什么會以產業鏈的思路切入競爭？期間的謀劃，或許只有澳華最清楚。

　　

　　本次訪談以河蟹產業鏈的打造作為切入點，四個維度來綜合了解掌舵人王平川對澳華現今與未來的思考，特別是關于澳華逆勢增長的秘訣。

　　

　　關于2016

　　

　　水產前沿：2016年上半年澳華集團的成績如何？發展有什么亮點？最大的突破在哪？

　　

　　王平川：今年上半年澳華集團膨化料的增長幅度是50%，草魚料膨化料增長70%，蝦蟹料增長50%，羅非魚料上半年下滑，下半年應該會有較大幅度的增長。整個公司的發展中心還是以淡水魚料的膨化料為主，例如草魚、鯽魚、羅非、鯉魚等品種。除了草魚安康、羅非安康、蝦安康等拳頭產品外，我們今年還突破了鯉魚膨化料的技術瓶頸，成功推廣了鯉魚膨化料，解決了用膨化料成本高、發病率高、出熱水魚難的瓶頸問題。

　　

　　今年最大的亮點應該是我們對于河蟹產業鏈的打造，從苗種到飼料到動保到電商，在河蟹產業鏈的關鍵環節我們都有涉及。苗種環節，我們和上海海洋大學合作，獲得了他們科研團隊研究的“申江1號”和“申江2號”的種源開發使用權，今年小規模推出市場后，反饋效果非常好，2017年我們會大規模推出高檔的蟹苗；飼料方面，研發上我們和上海海洋大學成永旭教授、吳旭干團隊合作，不斷更新換代蟹安康并著重推出“促肥料”和“壯膏料”，生產上我們和江蘇紅膏大閘蟹有限公司合作，預計2017年紅膏飼料廠投產后，蟹料銷量可以沖第一名；動保產品由東方澳龍自主研發，為養殖戶養殖河蟹保駕護航；電商環節，現在已經有一個獨立運營的公司，9月底“澳華農場”大閘蟹電商品牌準備上線。

　　

　　今年營銷最大的突破是高度聚焦。經過戰略調整，整個集團都會圍繞大客戶和潛在的大客戶，核心區域以及潛在的核心區域而展開，包括銷售人員的技能培養、專銷客戶的培養與開發等，也作出了一定的調整和改變：以前我們開發區域是根據基礎量，做多少是多少，現在我們要聚焦核心區域，根據市場容量的份額來做市場，做到更加聚焦更加可操作；以前是規定一個分子公司需要增加多少幅度的量，現在是具體到每一個區域增加的銷量上，由片區經理來執行。

　　

　　水產前沿：為什么要打造河蟹產業鏈？

　　

　　王平川：中國有80萬噸的河蟹產量，全部用料的話是160萬噸的蟹料市場，如用高檔料也有100多萬噸的市場潛力。河蟹有一個非常巨大的消費市場，我們想要切入河蟹產業鏈的關鍵環節：第一，苗種環節，我們希望從源頭把優質的蟹種培育出來，從種苗的孵化，到大眼幼體的繁育，再到扣蟹的培育，再到成蟹養殖，我們希望能夠把這些管控要點整理出來，培育出優質的河蟹是我們最想要做的事情；第二，飼料環節，現階段飼料行業的主要競爭對手是冰鮮魚，冰鮮魚對于產業的危害極其大，比如冰鮮魚是同源蛋白；投喂冰鮮水質容易變壞；冰鮮魚的來源十分不可控，容易攜帶寄生蟲和其他病菌；第三，流通環節，我們發現國內存在一個現狀，出口的河蟹對于抗生素、肥滿度都有嚴格的出口標準，但是國內的河蟹只剩下大小規格之分了，優質的河蟹都流失到國外去了，我們想要做一個可信的標準，也想打造一個高端的大閘蟹電商平臺。當一個企業有做產業鏈思維的時候，會從全程監控每一個環節，才能真正推動產業升級。

　　

　　水產前沿：目前進展如何？

　　

　　王平川：目前已經涉及了苗種、動保、飼料、電商環節。飼料營養的研究一直是我們和上海海洋大學的合作課題之一，我們目前已經掌握了誘食性、上膏快等關鍵要素，做出來的高檔飼料不僅解決了蛋白原的問題，更是可以媲美冰鮮魚上膏快的效果，也是我們技術上的一大突破；苗種環節，我們今年新成立了浙江澳凌水產種業科技有限公司，專門負責苗種繁育這塊，其實河蟹苗種是值得研究和下功夫的，主要是因為：第一，河蟹產業缺良種，一個品種如果能夠進行持續的選育，連續選育五六年且獲得穩定的遺傳性狀，這樣的品種對產業的價值和推動很大；第二，扣蟹養殖是一個關鍵階段。以前沒有人重視這個階段，絕大多數養殖戶拿了大眼幼體回來之后就隨便養，投喂麩皮、菜根等十分低檔的原糧，養殖到第二年就把扣蟹苗賣給成蟹養殖戶。按照生物學特性來說，幼小的動物消化能力和抗病能力都是最差的，如果只提供給他們最壞的營養供給，相當于病人最虛弱的時候卻給他們最差的營養，當前可能一時看不出效果，但是對日后腸道的損害非常大，容易造成肝胰腺損壞，導致后期水癟子病害頻發。

　　

　　至于河蟹電商，則是我們對整個河蟹產業鏈的資源整合，打通產業鏈的最后一公里。就像我剛剛說的，當一個企業有做產業鏈思維的時候，會從全程監控每一個環節，我們不會涉及養殖環節，但是我們會協助養殖戶去做到全程科學養殖。未來的路還很長，我們要作為一個長期戰略目標，堅持下去。

　　

　　關于企業

　　

　　水產前沿：2016年澳華僅僅用了4個月就開了12家分子公司，超出了年初的成立10家分子公司的發展計劃，您怎么看待這種發展速度？

　　

　　王平川：衡量一個公司的發展速度是否合適，主要有以下三個指標：第一，新開的分子公司會不會虧損；第二，整個集團的盈利能力有沒有下降；第三，現金流是否正常。如果新開的公司沒有虧損，整個集團的盈利能力也沒有下降，再加上我們主要做的是現金銷售，所以資金回流正常。綜合以上三點，我認為我們現在的發展速度沒有超出我們的能力范圍內，現階段這種發展速度是正常的。

　　

　　水產前沿：為什么澳華集團能夠保持逆市增長？您認為最大的動力是什么？

　　

　　王平川：最近各大公司的半年報都出來了，幾乎所有的上市公司的銷量和利潤都在增加，盡管行業內的飼料總量在下降，但是上市企業的銷量都在增長，從這個角度來看，今年行業整合力度和洗牌速度在加快，具規模的企業都在增長，也不僅僅只有澳華集團在增長。

　　

　　按照今年的增長情況來看，我們今年的增量集中在膨化料，顆粒料基本持平。水產飼料革命經過了傳統原糧時代、顆粒料時代，現在邁進膨化料時代。近年來膨化料取代顆粒料的速度在加快，走得比較前沿的省份例如廣東、廣西、海南這幾個地方的膨化料銷量上漲得很快。澳華領先于其他企業最重要的一點是草魚膨化料，其他品類的膨化料取代顆粒料的量，上市集團占的份額比較大。對于大宗普通淡水魚草魚、鯽魚和鯉魚這三條魚，多年來行業一直沒有解決膨化料成本高、生長速度加快導致死亡率增加等問題，給膨化料的推廣帶來瓶頸。但澳華在草魚的研發和推廣上做得比較成功，不僅保證了生長速度，還降低了死亡率，更利用“一噸增值法”有效地解決了價格爭議。隨著各個企業都在推廣膨化料，膨化料是未來行業發展一個大趨勢，我們增長的主要秘密也是在于膨化料。

　　

　　水產前沿：怎么理解“一噸增值法”？

　　

　　王平川：“一噸增值法＂指的是按照一噸飼料長多少斤魚的計算方法。打個比方說草魚，相同投喂率下，按照投喂膨化料餌料系數1.0來說，一噸的飼料可以長2000斤的草魚；按照投喂顆粒料餌料系數1.8來說，一噸的飼料只能長1100斤。產量相差900斤，按照現在5元/斤的市場行情，算上損耗和其他支出，至少相差4000元，而一噸的膨化料比一噸的顆粒料僅僅貴2000元左右，反而多賺了2000元。往大的方面來說，一畝魚塘的投喂量可能是一噸半左右，計算下來畝利潤多賺了3000-4000元，這個計算方法很有效的回避了價格爭議。

　　

　　開推廣會的時候我們首先用“一噸增值法”把價格爭議解決了，然后向大家普及一種理念：假如一包高檔料和一包低檔料放在你的面前，免費讓你選擇，你會選擇哪個？正常人一般都會選擇高檔料，沒有人會喜歡低檔料，而大家一開始不接受膨化料的主要原因是覺得膨化料太貴了，但是我們前提把價格爭議解決了，再把實際效果放在大家面前，所以我們在草魚膨化料的進展會快很多，將來的發展速度可能會更快。

　　

　　關于團隊

　　

　　水產前沿：不斷有新的團隊加入澳華，澳華是如何讓新團隊迅速融入公司氛圍并持續保持向心力？

　　

　　王平川：人心總是總是向善的，如果我們做一件事是很有意義，既可以為個人創造價值，又可以為社會創造價值，獲得大家的認可，向心力自然會持續增加。這就是企業價值觀的體現。澳華的核心價值觀是正心誠意，持續創新，為客戶提供最有價值的產品和最有價值的服務，成為最有價值的企業。澳華提出來健康養殖和食品安全的經營理念，做了很多努力，希望能夠改變傳統消費者對養殖水產品的不正確看法，食品安全最大的源頭在于養殖業，養殖業最重要的生產要素是飼料，如果飼料投喂得當且健康安全，能夠保證養殖品種保持腸道健康，且水質控制得當，就能做到少用藥，這是一個蓬勃向上的行業，我們走的是一條現實可行的路徑，企業的價值觀是團隊重要的凝聚力。

　　

　　光有美好的愿望還不太實際，還要有現實的可行性。目前來說，我們從產品到推廣到培訓到運營都基本實現了模式化。澳華的拳頭產品全國標準化，澳華銷售人員與客戶的銷售技巧深入每一個員工的骨髓，澳華會議營銷的模式一般都是固定的，分子公司的運營基本都模式化了，這樣模式化的好處是能夠讓新來的團隊更容易上手和運營。一個團隊融入另外一個團隊，有文化的沖突，那什么是文化的沖突呢？到了工作中又該如何解決呢？我們現在能夠做得就是把這些模式化，產品統一銷售，統一宣傳。培養市場的方式也是先培養出“澳鐵”，再開推廣會，等于把市場的開發方式也模式化了，這樣就不存在太大的文化沖突，大家按部就班，就可以更加和諧地融入這個團隊。

　　

　　水產前沿：您曾經說過，分配是第一生產力，具體體現在哪里？

　　

　　王平川：我們其實有完整的兩句話，第一句是“分配是第一生產力”，第二句是“義利合一”，我們強調“分配是第一生產力”，同時要讓把公司利益放在第一位的人獲得更多的資源，讓他們承擔更大的責任。那些把自己個人利益最大化，罔顧公司利益，這樣的人不適合帶團隊，因為只有公司長遠利益得到穩定的增長，才是所有員工的福祉。

　　

　　還有一個比較實在的體現是我們的激勵機制比較創新，能夠立即兌現，讓作出成績的人獲得更多的回報，給大家樹立一個標桿的形象，例如許愿斌的奔馳大獎、加盟澳華不到兩年的天津澳華總經理崔凱堂的百萬年終獎等等，這些都可以做到有效地激勵員工。

　　

　　關于未來

　　

　　水產前沿：現在很多企業都在向澳華學習，走高端市場、差異化競爭路線，澳華如何在對手的跟進中保持優勢？

　　

　　王平川：很多人向我問過這個問題，其實何為差異化？就產品本身而言，原料選擇、生產過程、工藝制造都存在很大的差異，世界上沒有完全相同的兩片葉子；從產品的設計層面來說，客戶的需求是企業發展永恒的主題，實際上客戶的需求和問題是永遠在變化的，如果我們今天只盯著競爭對手的跟進，就會導致大家做的都差不多，沒有差異化可言；實際上如果你盯著客戶的需求和整個產業鏈效率來做的話，我們的進步空間就會大大提升。

　　

　　還有一個必須考慮的問題，一個產品好和一個產品賣得好完全是兩碼事，產品好不一定賣得好，因為產品賣好是一個讓別人認知到你的產品的價值的過程。被認知的價值的差異有可能是養殖模式帶來的，也有可能是推廣形式帶來的，可能是營銷人員的態度帶來的，也有可能是技術人員的技能帶來的，這些差異恐怕絲毫不比產品的差異小。我們認為產品的差異最終的價值體現在盈利能力上和客戶價值上，一個公司的核心競爭力表現在產品的差異化，但實際上來源于公司對產品、客戶、員工共同的差異管理中，基于這么多的變數，實際上不存在那么多的產品同質化。

　　

　　水產前沿：有人說，澳華現在是全面上升的階段，快速發展過程中，可能會掩蓋了某些潛在的問題，您怎么看待這個問題？

　　

　　王平川：是的，發展太快的時候確實是會掩蓋一些弊端。但是我認為，任何問題只能在發展中去解決，而不能說停下來解決。解決問題，一看時機，二看能力，三看危害程度。在發展過程中，我常常會思考高速發展下存在的一些問題，但我會權衡時機和緊急性，有些問題我覺得目前不是最突出的，或者現在去解決可能會對整個集團的發展造成更大的危害。做人也是如此，不能把所有的事情都說破了，一旦說破了，可能就弄巧成拙了。難得糊涂是做人的一種境界，企業有時也是這樣的。我目前還是比較傾向于在發展中解決問題，比較有效和愉快。

　　

　　水產前沿：未來3-5年，澳華集團有什么規劃？

　　

　　王平川：未來的銷量增長最重要的還是膨化料，繼續堅持打造河蟹產業鏈，爭取蝦蟹料能夠早日進入25萬噸級別，膨化料進入100萬噸級別。另外我們現在還在規范化階段，有上市的計劃，但目前還說不準具體的上市時間。