文/ 海鮮指南（微信公眾號：seafood-guide） 沈基文 中國水產頻道獨家報道，如何從一個橄欖型企業轉變成啞鈴型企業？如何在水產行業內發揮國聯在過去15年全產業鏈的優勢形成真正的協同產生效益？如何布局全渠道開發和建設？又如何打造全球高端食品品牌？這是國聯需要思考的問題。 作為國內少有的水產上市企業之一，從2001年創立到2010年上市，再到今天，湛江國聯水產開發股份有限公司（以下簡稱國聯）已經走過了十五年。 2016年6月22日，湛江國聯水產開發股份有限公司（以下簡稱國聯）隆重舉辦了十五周年慶典。慶典還邀請了全國各地400余名主要客戶參加。
國聯水產創建于2001年，現已發展成為集育苗、養殖、飼料、食品生產、貿易、科研為一體的全產業鏈跨國經營企業，旗下對蝦、羅非魚產品遠銷海內外，集團年銷售額超20億元，其中對蝦、羅非魚產品年出口創匯超1億美元，對蝦出口美國占中國對蝦出口美國市場總額的40%，位居國內同行首位。 在全球化進程中，國聯并購了美國桑尼威海鮮公司用以拓展美國市場，并整合全球優質海產資源，將阿根廷紅蝦、加拿大龍蝦、新西蘭青口貝等天然水產品納入國聯的產品體系。在渠道建設上，國聯線上線下都進行了布局和拓展，包括商超、餐飲、零售、電商等渠道，，并先后創立了GUOLIAN、龍霸、國美、O’GOOD、I’COOK、O’FRESH等自主品牌。 國聯水產過去十五年：從蝦販子到上市公司 國聯董事長李忠在接受海鮮指南采訪時用“三個五年”概括了國聯水產的發展：“我們2001年成立國聯，那時候我們就是蝦販子， 15年來我們從蝦販子發展成加工廠再到集團化企業。 第一個五年我們做加工廠，賣蝦，包括打反傾銷；第二個五年我們做全產業鏈，建飼料廠、做養殖、做種苗，從廣西到浙江，我們都有種苗廠；真正到了三五的時候，我們已經完成了全產業鏈的布局，應有盡有。直到2010年，在行業沒有弄清資本運作、資本規劃時，我們上市了；第三個五年的時候，我們做跨國并購，收購國外企業，在每一個大的區域去布局，有了現在的‘全球精選海產’的戰略。 國聯下個十五年，我們需要明確國聯的愿景與使命，探討一下未來應該如何發展�！� 上午升旗儀式后，國聯水產組織了放生活動。
下個十五年：從橄欖型企業轉變為啞鈴型企業，抓上游資源和基礎，下游渠道和品牌 回顧十五年的發展，從一個加工廠成長為全產業鏈布局的集團化企業，以加工主導的國聯是李忠口中的“橄欖型企業”�！笆迥陙�，我們從一個加工延伸到全產業鏈，我們上游的資源少，核心技術也沒有開發出來，下游的渠道也沒有全覆蓋，我們的品牌也在很艱難的在推廣，我們是一個很典型的橄欖型企業�！崩钪姨寡�。 當海鮮指南問及如何評價國聯十五年的發展，李忠認為國聯水產也做得不夠完善，“我們與很多企業一樣，走實體經濟這條路，我們沒有走錯。都是以規模拓展，沒有控制我們上游的核心技術和資源，我們上游的研發也在做，但沒有做得很好�！� “現在我們要轉變成啞鈴型企業，從中間緊抓住，往上游的資源和基礎發展，往下游全渠道鋪開，渠道為王，還是要有全面地渠道才能支撐品牌的建立。”轉型不簡單，但目前對于國聯來講，或許是一個不錯的機會點。“中國經過15年的高速發展，已經成為了全球最大的消費國，近3億的中產階級，需求很大。我們天然的食品很局限，我們自己養殖的蝦也不夠我們自己吃，對于消費者來說，整個需求是增加的。”李忠對海鮮指南透露。 如何從一個橄欖型企業轉變成啞鈴型企業？如何在水產行業內發揮國聯在過去十五年全產業鏈的優勢形成真正的協同產生效益？如何布局全渠道開發和建設？又如何打造全球高端食品品牌？對于李忠來說，這是國聯需要思考的問題。 “我們是靠機會走出來的，之前我們的模式是訂單式，現在我們在做團餐、快餐、軍隊等渠道都在開發，包括我們還有全球非常優質的快餐客戶必勝客，我們還要做半成品、做定制式產品，還會拓展C端以及B端餐飲服務，O2O，以及全渠道，我們都在規劃。我們在全渠道已經布局，線上線下，包括商超、餐飲。” 同期，國聯水產還舉行了“英雄會”，會議邀請了行業內外專家共同討論新常態下企業轉型升級路徑與實踐。
【關鍵字】：國聯 上市企業 水產養殖網 |
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