水產漁藥及微生物公司銷售部績效考核分析與思考

　　

　　中國水產頻道獨家報道，據《水產前沿》雜志訊，績效考核是績效管理的最關鍵環節，對企業來說，確定績效管理最核心的工作就是設計整個績效考核的流程及具體內容，從這個角度而言，績效考核的成功與否決定了績效管理的成敗。

　　

　　而銷售部往往是企業最為重視的一個部門，很多企業都在銷售部上投入了眾多的人力、物力，但對于銷售部的績效考核卻沒有足夠重視，只是簡單的沿用幾個常規指標或根據行業內普遍采用的方式進行考核，使得銷售部的考核工作要么只重眼前不重發展，要么只重刺激不重激勵，甚或是隨意性強，遠沒有真正的利用好績效考核。

　　

　　水產漁藥及微生物行業屬于一個發展中的行業，行業中諸多公司從整體規模上看，均屬于典型的中小型公司。水產漁藥及微生物公司銷售部的考核指標基本上沿用財務指標，無權重分配，大體是一個指標對應一個管理辦法，基本所涉及的考核指標有經常使用的銷售額、回款額、回款率、退貨率、經銷商信用額度，較少使用的產品利潤、經銷商人數。相關指標的確定幾乎不是按BSC（平衡記分卡）或KPI（關鍵績效指標）進行確定的，很多公司都是在發展過程中，隨著遇到的問題不斷增加而增設了相關的考核指標。

　　

　　行業內很多公司都未提出明晰的戰略，有人力資源部的公司也是少之又少，即使有，多數也從未開展BSC（平衡記分卡）與KPI（關鍵績效指標）的工作，考核流程的設計更是無源之水了。沒有考核流程的設計，公司銷售部的績效考核沒有思路、沒有方向，很多公司績效指標的多次變更、考核方式不能堅持，都與流程設計的缺失有直接關系，這對公司長期的發展有著極大的負面影響。

　　

　　2、考核指標設定不科學

　　

　�。�1）考核指標過于片面

　　

　　行業內多數公司的考核指標重點關注的是財務指標，對于非財務類指標并沒有考核。如果進一步的分析，水產漁藥及微生物公司對于客戶層面、內部業務流程層面、學習與成長層面均沒有做過探索。之所以出現這種情況，應該存在兩個原因：第一，戰略構建失敗，不能依據BSC進行戰略層面的分解而得到有效的銷售部指標；第二，過于追逐銷售額的增加，不能依據KPI進行關鍵指標的抽取與整理。

　　

　　這種片面性的考核，在短期可以起到強烈的刺激作用，引導銷售人員提高銷售額、回款額，但是其負面影響也同樣不可小覷，這種剛進入職場所形成的首因效應對銷售人員的將來也會產生非常深遠的影響，會引導銷售人員形成“利益至上”的觀念，對于公司組織文化的形成與個人職業發展都非常不利。

　　

　�。�2）考核指標的設定不符合“SMART”原則

　　

　　很多公司制定指標時，很少關注“SMART”原則，對于財務類指標基本沿用原要求進行，而對于非財務類指標則基本視情況而定，即使銷售人員未能完成，也只不過發次火就結束。

　　

　　而對于財務類的指標制定，很多公司所犯的錯誤就是指標定得盡量高些，因而銷售人員多數不能完成指標，這不符合指標設定“SMART原則”中的“可達成”原則，這使得設定的指標無法獲得銷售人員的認可，從而失去了指標本身的引領作用。

　　

　　當然也有公司探討多種指標的制定方式，比如取上兩年實際銷售額的平均值作為當前的銷售指標，而這只是從公司維穩的角度出發，失去了目標設置的激勵意義，使得考核目標的設置也失去了“皮格馬利翁”效應，從而導致銷售人員失去了在暗示下的自我挑戰意識的成長。

　　

　�。�3）指標的設定不能以人為本

　　

　　銷售部制定一套指標體系后，對于所有的銷售人員，均采取同一套指標考核，并無差別，這是多數公司高層所認為的“公平”。而實際上，銷售人員對此并不贊同，因為他們的學習經歷、工作經驗、產品認知、市場熟悉度各不相同。對于不同時期的員工，如按照統一的指標進行考核，很容易出現內部不公平現象，不容易建立團隊心理安全的氛圍，不利于銷售部績效的提高。

　　

　�。�4）考核指標的設定產生了分選效應與棘輪效應

　　

　　因一直不能達成指標，而銷售人員的主要收入又與指標的達成率掛鉤，因此每次公司下達銷售指標時，銷售人員對于指標的不認可程度嚴重加劇，強烈要求降低銷售額指標，從而產生了一定的分選效應。而銷售業績較好的銷售人員，隨著發現指標會水漲船高之后，產生了不滿與厭煩情緒，這推動了棘輪效應的產生，棘輪效應對考核指標嚴肅性的嚴重打擊，而由此對考核整體流程產生的多米諾骨牌效應又成了必然，這對公司銷售部績效考核構建是極為不利的。

　　

　　3、考核制度不適應實際

　　

　　有些公司的考核制度中部分制度不太符合現實情況，比如回款制度中要求銷售人員不得接觸經銷商的現金。但五千以內的貨款，經銷商是絕不會到銀行為公司匯出的，如果業務員不接收貨款，經銷商的回答就是“以后再說吧”。

　　

　　以上考核制度沒有適應現實情況，使得銷售人員很難完成，這一方面弱化了考核制度的嚴肅性，另一方面也“逼迫”銷售人員“犯錯”，進而使銷售人員將錯誤的原因全部歸結公司，過于強調客觀，而不能冷靜的對待分析主觀問題。

　　

　　考核制度在實際情況中的不適應會導致銷售人員對實際問題產生認知不協調，即對問題形成的原因產生“非我”感知，這對考核過程中提升銷售人員問題解決的能力是極為不利的。

　　

　　4、考核周期過短與實施過程缺乏監督

　　

　　當前多數公司制定的指標，多數是以年度考核為主。月度指標的分解工作只是簡單的以比例進行測算，也沒有和銷售人員進行很好的溝通。月度會議的工作基本是通報月度銷售額及回款額，對于未達成月度指標的銷售人員，也只是以提醒為主，并沒有制定完善的預警機制和補救措施。以上均是考核周期過短的表現，這會削弱考核的效果。

　　

　　同時考核周期過短使得考核實施過程中基本處于無監督狀態，出現的一些問題也可以在銷售部內部進行消化，尤其是在銷售部經理與下面人打成一片時，某些問題會被掩蓋而得不到解決。

　　

　　

　　大多公司銷售部的全部考核工作是由銷售部經理一人負責，對于員工自評、互評，以及引入其他部門的評價均很少采用，這導致了考核主體過于單一的問題。從而加大了銷售部相對于公司其他部門的信息不對稱現象，使得銷售部的考核工作脫離了公司的監管，而產生了“監守自盜”情況。

　　

　　銷售部的考核評價就是對數據的整理，和銷售人員的溝通就是對數據審核，對于員工的非財務指標不關注，使得員工的一些無形貢獻（調研報告、新產品建議等）得不到尊重，進而對于這些額外工作產生一種“擠出效應”，使得員工不再關注這些工作，導致公司信息的不流暢，進一步加劇了公司外部機會的喪失。

　　

　　6、考核結果與反饋不及時

　　

　　考核結果缺乏審核制度與申訴制度。在實際的績效考核過程中，考核結果是由銷售部經理簽字，再由財務經理審核，最終提交總經理審核。而實際的情況是，因財務經理對考核流程的不熟悉，基本上是在銷售經理陪同下對數據做粗略審核，然后簽字，而總經理只要看到財務經理及銷售部經理的簽字也會很快簽字，這使得審核制度成為一種擺設。出于對銷售經理的信任，銷售人員經常會在最終拿到確認后發現問題而無法申訴，一般會由銷售經理對明年的某些情況做出允諾而結束申訴。

　　

　　考核結果如果不能及時獲得，那么反饋工作就會延遲。采用財務軟件的公司可能在這方面會保證速度，但有些公司還是采用簡單的扇貝方式，對于后期的數據處理工作則完全采用人工，一方面產生了人為誤差，另一方面則是延長了績效結果的獲得時間，這降低了績效考核的準確性及快速性。

　　

　　

　　業內公司銷售部指標體系的構建基本是以銷售額增長為首要標準，回款率為第二指標，很少出現其他層面指標的系統考核，也很少有公司在團隊指標上進行過研究。同時銷售人員提成的比例基本是從公司成本出發，而未能充分考慮其他公司的行為，也沒有在發展過程中進行調整，使得銷售的指標體系不符合亞當斯的公平理論，這導致了在公司發展中后期只能以相對指標進行考核，從而進一步降低了指標的激勵性。

　　

　　諸多公司銷售部在發展過程中會出現以下幾個情況：第一，銷售人員的薪水只隨著城市最低工資的調整而調整；第二，在快速發展的過程，銷售人員收入的穩定并沒有明顯增加；第三，員工職位晉升的可能性不大；第四，銷售人員的技能培訓越來越少；第五，相關支持（新品開發、產品培訓等）會逐漸減少；第六，公司對于銷售部員工的諸多建議會不斷漠視。

　　

　　實際上，這些心理契約內容的違背，使得契約中的交易型成分加強, 關系型成分減弱。而當關系型契約被違背時,情緒扮演著重要的角色（失望和不信任感）， 同時契約中的交易型成分增加。另外, 由于心理契約被違背, 員工對二者的相互關系重新評估后, 傾向于認為組織應給他們的回報更多, 而他們應給組織的貢獻更少。

　　

　　二、完善水產漁藥及微生物公司銷售部績效考核思考

　　

　　1、制定科學、系統的考核流程

　　

　　銷售部績效考核流程的制定應作為首要工作，這是績效考核的綱領所在，同時這也是企業績效考核不斷調整、改進和更新的基礎。根據業內公司的實際情況，現做出圖1所示考核流程

　　

　　

　　績效指標的制定有一個大前提，即戰略的清晰化。企業戰略目標是對企業戰略經營活動關鍵預期成果的期望值，是企業績效評價的基礎和依據。

　　

　�。�1）確定績效指標需要注意的關鍵點

　　

　　①績效指標的設定要全面

　　

　　除了財務指標，要進一步的選定部分非財務指標，從而建立較為全面的指標體系，非財務指標的選擇也要依據公司的能力而言，不能求大求全，考慮到業內公司的現狀，非財務指標主要定為：客戶滿意度、技能培訓、員工流動率、員工滿意度，具體如下表1。

　　

　　因為非財務指標有很多的不確定性和人為性，故公司在考核指標初次制定時可暫不列進考核體系當中，需先進行內部的探索性考核，在尋找到指標定義公式及預算目標后可再列入考核體系中。

　　

　�、诳冃е笜说脑O定要符合SMART原則

　　

　　績效指標的設定一定要符合最基本的SMART原則，即做到具體、可衡量、可達到、相關聯、時間性。對于SMART原則來說，每一項原則都很關鍵，而且要結合其他原則，綜合制定公司銷售部的考核指標，每一項指標在制定過程中都要回答是否符合此原則，若不符合，則需進一步處理和優化，滿足此原則后再行納入考核體系中。

　　

　�、劭冃е笜说脑O定要以人為本

　　

　　根據員工的不同發展期及特點，盡量為不同特點的員工制定不同的績效考核指標，以使得不同時期的員工獲得工作階段性指導，進而有方向的提高個人工作能力，將銷售部員工進行初步劃分，新畢業大學生或跨行進入的員工劃分為成長期員工；工作2-3年為發展期員工；工作3-5年為成熟期員工；工作5年以上為衰退期員工。

　　

　　（2）綜合BSC與KPI設定銷售部績效指標

　　

　　平衡記分卡（BSC）即強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了具體的指標框架體系：財務維度、客戶維度、內部管理維度、學習和創新維度。關鍵績效指標（KPI）是用于溝通和評估被評價者績效的宣化和行為化的標準，它必須是定量的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果從公司銷售部的關鍵成功因素出發，考慮財務、客戶、內部管理、學習和成長四個層面，對關鍵成功因素進行識別和歸類，見圖2。

　　

　　當然，銷售部關鍵績效指標的最終確定還需遵守SMART原則，同時依據公司當前的狀態，對關鍵成功因素還要作進一步的轉化，使其變為可具操作性的KPI，再進一步的考慮以人為本，針對不同時期的銷售人員，最終獲得公司銷售部KPI權重及衡量標準（暫未考慮非財務指標）。

　　

　　成長期與發展期員工KPI權重及衡量標準表如表2，成熟期與衰退期員工KPI權重及衡量標準表見表3。此兩份衡量標準表的制定，主要還是從“數字化”的角度出發，整體不再只強調“利益”關系，指標指明了公司希望銷售部員工做到的工作內容，同時確定了工作的重點順序，為銷售人員安排工作計劃提供了基本依據。

　　

　　3、考核制度要適應實際工作

　　

　　在實際的操作過程中，一方面，公司要對銷售人員的日常工作逐一進行分析，對關鍵工作要素進行重點標注，然后與公司的考核制度進行結合。為此，可以采取民主制的做法，即在公司考核大要求不變的前提下，考核制度制定可由銷售人員參與共同制定。另一方面在績效考核制度不斷完善的前提下，要注意正規化的“倒U”效應，即如果控制不當，不但不能有效傳遞組織期望，反而可能會僵化組織氛圍，抑制員工首創性。

　　

　　4、設定合理考核周期且考核過程要持續監督

　　

　　（1）設定合理考核周期

　　

　　針對重點考核指標要制定合理的考核周期，以銷售額、產品利潤、新經銷商人數均要月度考核。對于某些指標，如回款率，可在財務軟件的支持下進行半月度考核。

　　

　�。�2）考核過程要持續監督

　　

　　在公司實際的考核過程中，可重點做好兩件事情，一是引入其他部門的過程監督，如物流部對調貨頻率的監督、財務部對重點相關數據的監控、生產部對退貨的監督等；另一方面則要制定相應的明確的月度考核，沒有月度考核，就無從談起所謂的“持續”監督，同時為了達成真正的“持續”，還應對重點的考核指標進行更進一步的周期規劃，以獲得更加完善的過程控制。

　　

　　5、要建立完善的考核評價體系

　　

　　考核主體要多元化、多部門化，考核主體除了直接領導，還應當考慮個人、本部門同事、其他部門同事、客戶等。當然，對于中小企業而言，全方位的考評并不一定適合，但個人的自我考評應得到足夠的重視。在績效考核中，績效考核人員的素質尤為重要，關系到企業是否能制訂出適用于本企業的考核計劃，是否能公平地進行績效考核，是否能正確應對績效考核反饋信息等。這在一定程度上指出了為考核主體建立相關績效測評體系的必要性。

　　

　　對業內公司來說，在這方面主要是針對銷售部經理做好相關的績效考核工作，要求其對考核結果負最主要責任，明確具體的獎懲，同時要明確其他部門的介入，比如財務部對數據以及考核方式的嚴格審核，從而防止考核主體失控。

　　

　　公司對于考核結果的反饋不只是要一個結果，還應該告知員工在考核周期內的工作績效狀況, 與員工探討取得如此成效的原因；告知其獎懲情況, 表明在未來的要求和期望, 了解員工在下一階段的目標和計劃, 幫助員工提出一些建議，從而有效的引導員工的工作行為與方向。

　　

　　同時要明確建立考核結果的審核制度與申訴制度，一是建立以總經理、財務經理領導的審核團隊，明確隨機抽查銷售考核的結果樣本；另外是向銷售人員明確宣布申訴制度，在銷售會議上闡明兩個制度的存在意義，從而通過這兩個制度起到一定的威懾作用。

　　

　　績效考核與激勵機制是相互聯系、相互促進、不可分割的兩個基礎工作環節，為了更好的設定績效指標，就必須在激勵方式上做多樣性研究。

　　

　　（1）從銷售人員需要出發調整績效指標

　　

　　從馬斯洛的需要層次理論得知，人的需要是分層次的，基本是先低端需要后高端需要，并且低端需要滿足后才會向高端需要發展。當然，在實際中也存在一些差異，比如婚后的銷售人員對于物質的需要更要強于剛就業的新生。當然激勵工資可以提高努力的持久度，但并不能提高努力的強度。因此，在涉及努力強度方面（如銷售人員技能水平），公司要做的是加強培訓工作，納入績效指標。

　　

　　在公司發展的不同階段，對于不同時期的銷售人員，要以人為本設定基本的績效考核指標，尤其是關鍵績效指標的設定，即要考慮公司戰略的分解，也要考慮相關的激勵要素，做到合二為一，基本可以參考4進行。

　　

　　（2）從公平性方面對績效指標進行調整

　　

　　一個人不會只將自己的報酬與別人的報酬進行比較，而是同時比較雙方得到的報酬和作出的貢獻的比值。在公司銷售部制定績效指標的過程中，對于指標的衡量標準要體現兩個原則：第一，可以讓銷售人員與他自己過去的績效比較；第二，可以讓銷售人員與其他銷售人員比較。具體來講，可以采用銷售額的縱向對比（月度對比）來確定提成比例；用銷售額的橫向對比（同事之間的比較）來確定獎懲方案。

　　

　�。�3）完善并推進心理契約的兌現

　　

　　業內公司重點需從以下幾個方面進行規劃：第一，重視銷售部經理的作用，鼓勵銷售部經理運用心理契約的相關知識，向下屬解釋可能影響員工績效和員工行為應該改進的方面，并根據員工的特點建立起有效的心理契約實現機制，從而鼓勵員工的工作熱情；第二，加強與員工的多方面溝通，從而在建立心理契約、執行與動態平衡中形成企業與員工對契約內容一致的理解；第三，重視組織公平，盡量用可能多的渠道傳遞公司對組織公平的看法，并在實際工作中貫徹執行組織公平原則；第四，建立良好的雇傭關系，讓銷售人員認識到，公司是想通過與銷售人員的共同成長中獲得雙贏的利潤，并不是一味的單方面索取，這種觀念的形成會讓銷售人員建立穩定的心理契約。

　　

　　績效考核依附于公司而存在，本文從水產漁藥及微生物公司銷售部績效考核出發，分析了銷售部績效考核的多項要素，從多個方面研究了這些要素的關鍵點，指出了相關成敗的原因，對中、小型企業建立一套完善的銷售部績效考核制度提供了借鑒。

　　

　　需要指出的是，本文對戰略分解影響績效考核的多方面以及績效指標的權重化還缺乏更深入的探索，將來還需要進一步收集足夠的公司數據，以對這兩點進行更深入的研究。

　　

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