陳剛：蔚藍生物的轉型思維

　　

　　文/圖 本刊撰稿人 郭金鳳

　　

　　 中國水產頻道報道，變革與轉型是企業發展永恒的話題。2006年，陳剛接手青島康地恩生物科技有限公司的時候，公司還相對比較弱小，他帶領公司進行了向精益化、科技化、國際化、信息化和幸福企業五個面的轉型。如今，康地恩已更名為青島蔚藍生物股份有限公司（簡稱“蔚藍生物”），公司主營酶制劑、微生態、疫苗、動保四大業務，11個事業部門，14家分子公司，1家國家動物用保健品工程技術研究中心，2個國家級企業技術中心，1個國家級國際聯合研究中心和2個青島市企業院士專家工作站。

　　

　　轉型之前，蔚藍生物的增長主要依靠營銷驅動，隨著時代的變化，陳剛發現企業再靠單純的營銷驅動或者機會導向不可能活下去。這幾年，陳剛致力打造蔚藍生物的專業技術體系，聚焦客戶價值最大化，構建企業的系統能力。

　　

　　蔚藍生物的核心領域酶制劑和微生態是非常典型的高技術領域，公司轉型后在技術體系的打造上著實下了很大力氣。從一開始，陳剛就花大力氣去做研發，這在當時看來是非常激進的行為，但陳剛認為這是對公司未來發展有價值的投資。如今，公司有200多人的專業技術團隊，每年都邀請海內外優秀的高端人才加盟。

　　

　　打造開放、無邊界的專業化系統集成平臺，強化對接吸收能力，蔚藍生物在全球范圍內尋找合作伙伴，蔚藍生物與美國斯坦福大學、康奈爾大學、威斯康辛大學、維吉尼亞大學等科研院校展開生物技術領域的廣泛合作。同時，在國內與清華大學、中國海洋大學、江南大學、中科院天津工生所、中科院青島能源所等十余家科研院所深度合作，共建聯合實驗室。2013年，蔚藍生物與美國杰維亞公司戰略合作，以此建立海外研發平臺，整合技術及人才資源，打造全球化的研發體系。就如陳剛所言：“我們就像一棵樹一樣，根系伸到世界各地，所以才能枝繁葉茂。”

　　

　　誠然，在農牧企業探究轉型變革的今天，蔚藍生物在高科技領域提供了一個很好的范本，未來也將繼續朝著專業化體系的方向走下去。

　　

　　轉型構建系統能力

　　

　　《水產前沿》：請您簡單介紹蔚藍生物？

　　

　　陳剛：蔚藍生物現在有四大業務板塊，酶制劑、微生態、疫苗還有動保產品；14個分公司，員工2000余人，其中碩士以上占15%左右，大學生比例占50%以上。四大業務版塊大多和農業有關，但公司正轉型成為生物科技企業，好多非農業務也在開展，且發展不錯。

　　

　　蔚藍生物在很早以前是六和集團的一個部門，2004年從六和集團剝離，成為康地恩�，F在新希望六和（原六和）和我們是戰略合作伙伴關系。2013年蔚藍生物和康地恩藥業合并組建了蔚藍生物股份。酶制劑繼續以康地恩為品牌，微生態制劑以蔚藍生物為品牌，實行多品牌策略。管理上蔚藍生物采取事業部制，海洋與水產事業部是其中之一，和瑪斯特合作發展得很好。

　　

　　《水產前沿》：為什么要有這樣的轉型？

　　

　　陳剛：因為時代變了，不轉型企業無法生存。再靠單純的營銷驅動或者機會導向已難存活，不只是蔚藍生物，幾乎所有企業都面臨這個問題。我們要構建我們的系統。我們說系統能力的時候，是說我們給客戶創造了多少價值，不是營銷能力，而是產品和解決方案，決定了你的生存。這是我們未來轉型非常重要的一個環節。

　　

　　《水產前沿》：公司核心競爭力在哪里？

　　

　　陳剛：公司整體策略是向前端走，我們會聚焦在相對熟悉的以生物為主體的產業。前幾年的增長主要以經營為驅動，或者說是以營銷為驅動，發展過程中抓住的是一些機會。我們這幾年努力打造專業的技術體系，從前端的生產研究和工藝技術，到市場服務的能力，以及和客戶對接、實現客戶價值的能力。

　　

　　我們這兩年在技術團隊的打造上花了很多力氣，現在我們有一個200多人的專業技術團隊，這在國內的企業相比也算比較大。微生態、酶制劑領域是非常典型的高技術領域，我們就要遵循高技術企業的做法。

　　

　　陳剛：管理非常簡單，我認為很多中國企業的管理都過度了。我理解的經營最重要的就是選對人，管理最重要的是要到現場去。

　　

　　像我的工作，第一是去吸引最優秀的、頂尖的人才；第二，選擇對的人在合適的位置上；第三以身作則。基于信任的管理，這種文化和習慣帶來的是高效。我們每個事業部是完全獨立的、對經營業績負責的經營單位，總部是服務部門。我一直在控制總部的規模不要過大，一個公司走向滅亡的標志就是總部變得過于臃腫和強大，出現官僚和低效率。我們是基于信任、基于授權，簡練的、扁平化的組織架構，我理解的管理就這么簡單。比如魏博士（魏萬權）是海洋水產事業部的負責人，我們之間就是需要我的時候我就來幫你，不需要的時候我就不“騷擾”。我們對每個事業部都有很明確的戰略目標和實現方法的設計，我定出一個基本的制度和方法，之后堅持做就是了。

　　

　　其實對于我來講，選對人就成功了80%，甚至更多。公司培養人的方向是培養技術商人，即有市場化意識的專業人士，這是我們人力資源的核心。我們會有專門的培訓，強化大家的市場意識。我認為加強專業人士對經營的理解非常重要，這也是華為成功的秘訣。

　　

　　控股但不控制

　　陳剛：蔚藍生物有很多合作的公司和項目。我個人認為和瑪斯特的合作是蔚藍生物發展史上最成功的一次合作，合作的基礎在于互補，非常明確；第二個就是完全的相互尊重，沒有限制和控制。盡管蔚藍生物控股瑪斯特，但是并沒有干涉瑪斯特的運營，我們只是充分調動各方面的資源，幫助這個平臺做好。合作到現在瑪斯特隊伍擴大，基地擴建，盈利能力翻了至少三倍以上，整個市場地位也在提高，方方面面來講董事會和股東對這項合作比較滿意。我們也非常欣賞瑪斯特這個經營團隊在合作中表現出來的開放的態度，積極迎接這種變化，整個過程非常愉快。

　　

　　《水產前沿》：互補的方面分別是什么？

　　陳剛：蔚藍生物是一個相對規模大一點的企業，有一些成型的管理體系，有一些經營管理上的沉淀，并且蔚藍在生物技術上有很好的基礎�，斔固刂�前在水產領域就扎了很深的根，有很好的團隊、渠道、資源和品牌。這樣蔚藍生物的一些產品就可以充實到水產領域去，我們在海洋水產方面的產品完全交由瑪斯特去推廣。我認為蔚藍生物是在前端，瑪斯特是在應用和市場這一端，我們合作打通了這個系統。

　　

　　專業化的開放體系

　　陳剛：水產事業部除了關注海淡水養殖外，還有一個業務是環保，我們在水質處理領域會增加投入。我們和美國的一家公司剛剛完成第一輪談判，探討合作引入美國公司的微生物改善水產水質技術，整個移植到中國來。我覺得這是一個很值得期待的事情。

　　

　　用生物技術進行污水處理是這幾年的事情，相比化學方法具有成本優勢。這幾年隨著生物技術的廣泛應用和提升，隨著國家對環保的重視，我認為生物技術對環境的改善方面有很大前景。

　　

　　《水產前沿》：公司接下來有何發展規劃？

　　陳剛：我們會朝著專業化的生物科技企業方向去走，強化每一個事業部門的競爭力。我們有一個基本要求，就是每一個事業部門在所在領域都要數一數二，如果一定時間內達不到行業前三名的話，我們會淘汰這個事業部門。

　　

　　具體來講，蔚藍生物會朝著專業化體系的方向走，包括高層次人才的引進，科研體系的建設，整個的市場服務隊伍的培養。營銷方面學習華為的經驗，形成前線的服務鐵三角，我們要培養產品經理的隊伍，也在強化技術和營銷的結合，專注怎么提高客戶價值。

　　

　　《水產前沿》：請您談談酶制劑和微生態領域的現狀和存在的問題。

　　陳剛：這是非常典型的高技術領域，但很多企業并沒有按高技術的方式來做，其實這個領域的門檻非常高。我們從現在開始之后的一段時間就是要縮小和世界級企業的差距�，F在的差距很大，但我認為不是體現在規模上，規模是一個量化的體現，本質是體現在技術上。我們技術方面下力氣很大，每年都邀請海外優秀的高端人才加盟。我們于去年在美國合資成立公司，建立了一個美國的研究平臺，調動全球的技術和人才資源，進行技術開發和研究。

　　

　　我們完全是開放的技術體系，和大學科研院所進行對接，和美國、歐洲國家、日本、韓國以各種形式合作�？傊�我們就像一棵樹一樣，根系伸到世界各地，所以才能枝繁葉茂。

　　

　　嘗試電子商務

　　

　　《水產前沿》：您怎么看農牧企業經營的現狀，以及有些什么建議？

　　

　　陳剛：我認為不管什么企業，從經營上起碼要做到幾點：第一，從戰略上要聚焦，核心業務要清楚。要知道自己優勢的產品和產業是什么，不能輕易擴張服務的領域，這是非常危險的事情；第二，從經營上來講，任何企業都要把團隊、人放在最重要的位置，而不是把某些管理工具當成最重要的，一定要尊重人。這方面海底撈是很好的案例，滿意的員工就能帶來滿意的客戶、產品、服務，會形成良性的循環。

　　

　　從管理上，我覺得應該關注細節，非常關鍵的就是管理者要以身作則。不要在辦公室里看事情，要到現場去，不論是市場一線、生產一線還是研發一線。管理者在現場的時間可能決定了管理是否到位，遠離現場的管理不可能讓企業做得更加有效。

　　

　　農牧企業現在正處在轉型的過程，我們應該跳出農牧企業來看農牧企業，一定要搞清楚你的終端是誰。像飼料企業，終端是養殖者嗎？看上去是，其實不是。飼料企業應該和養殖戶一起來服務終端消費者，吃魚的才是你的客戶。如果這樣一想的話就有很多事情可以做，幫著養殖戶來服務消費者，才能變成產業鏈上不可或缺的一個環節。

　　

　　在消費者對食品安全愈加重視的今天，幫助養殖戶做安全的產品，產品的溢價就可以比別人高。像褚時健的橙子可以賣很高的價格，完全顛覆了農產品以成本為唯一評價的格局�；ヂ摼W營銷的思維給了我們很多啟示，傳統營銷方式可能被顛覆，蔚藍生物在嘗試做電子商務。網購可以縮短距離，實現定制和最低成本的流通，傳統營銷方式中間環節費用太多了，通過電子商務可以壓縮空間分享給消費者。

　　

　　蔚藍生物研發管理經驗

　　

　　蔚藍生物現有200人的專職研發人員，其中85%以上為碩士學歷，10%以上為博士學歷，如何進行研發管理。經過大約三年時間，我們探索出一套自己的研發管理體系。

　　

　　

　　我們前期研發采用的是基于IPD（集成產品開發，一套產品開發的模式、理念與方法）的科研項目管理，每年確定重點研發方向的列表，公司研發團隊人員都有權利申請其中的項目。但是有兩個必備前提：第一，項目成員組成必須是跨部門的，不能是一個人，也不能由同一部門的人組成；第二，項目必須有外部支持單位，無論是大學、研究院所還是企業，國內或者國外都可以。項目先初審，再評審。評審的過程很殘酷，評委由公司內部事業部負責人、研發項目負責人以及國外科學家組成，評審中要有20%的最低淘汰率，來確保項目質量。

　　

　　公司每年大約有20-30個項目通過評審，項目周期一般為2-3年。項目一旦通過評審，經費完全由負責人來負責，不需要找技術總監或其他人簽字使用，項目管理在軟件系統上運行。這種項目管理的模式是比較有效的，它保證了時間點和跨部門的協作，有效地實現了對項目過程的管理。

　　

　　當然每個項目運行中間有一個關鍵評審點，召開會議，進行總結報告。假如在關鍵評審點沒有實現項目預期指標，有可能這個項目就要停掉，或者轉向、合并，來釋放壓力和風險。

　　

　　研發人員晉升通道

　　

　　企業有很多人才，但是沒有那么多總經理的位置來滿足每個人的要求，怎么辦？我們在研發人員的職稱上設置了一些和職務相匹配的通道。例如個人在研發團隊中達到高級研究員、高級工程師的職稱，就可以和分公司的總經理享受同樣的待遇，包括福利和股票待遇。每一個平臺上，我們的首席科學家和技術總監，一個在知識線，一個在職務線，兩個人的待遇水平，以及得到的尊重是一樣的。

　　

　　研發團隊獎勵機制

　　

　　一般企業對于營銷的激勵非常簡單易行，賣得多拿的多，對生產的激勵似乎也好辦，生產得多拿的多，但對研發的管理和激勵相對復雜。我們會讓實驗一線的員工工資高于市場一線員工，因為在研發團隊的工作是一個苦差事，但是享受的彈性激勵是有限的。

　　

　　蔚藍有非常具誘惑力的研發獎勵體制。2013年有兩個研發團隊拿到了很可觀的獎勵，分別是一個60萬、一個30萬的大獎。這完全是在年薪以外的獎勵，用來鼓勵項目團隊創造出色的成果。根據這些成果創造的毛利，我們會連續同研發團隊分享三年，每年有一定的比例分享給大家，讓科學家也有機會成為富人。

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