中小企業可通過破壞性創新走與大企業不同的技術進步軌跡或經營思路，以弱勝強來導致新競爭規則體系的建立。 行業有這么一批人或企業，他們極富創新和冒險精神，通過改變游戲規則來獲得自己的競爭優勢。這種哈佛商學院克里斯坦森教授詮釋為“破壞性創新”的行為有個重要的特點，就是不走尋常路。 水產行業有許多“破壞性”創新的成功案例。譬如 ：極易擴大市場份額的賒銷，至今仍是企業競爭時的殺手锏 ；投喂方便、水污染較輕的膨化料搶占了沉水顆粒料的市場份額；養殖過程中使用調水產品的“防控”理念，逐漸影響藥物“消殺”模式；生鮮電商模式改變了消費者只能通過商超才能購買海鮮的局面 ；物聯網技術讓人與物的交流變成可能等等。 本期雜志中介紹的珠海市強進農業有限公司總經理劉強，他打破流通商固有的游離在養殖業以外的旁觀者式經營模式，通過涉足飼料經銷與養殖業的利益綁定，讓零責任的流通商承擔更多的行業責任。僅一年的操作，就在養殖市場獲得了極高的聲譽，一舉成為珠海海鱸行業最大的流通商，全年交易量占當地海鱸養殖總量的20-25%。 從事實來看，破壞性創新對市場有很大的影響，甚至足可以變成顛覆式創新。大多數時候，中小企業面對大企業給予的市場壓力時采取跟隨和模仿的戰略，沿用或借用成功企業的技術發展路徑，借以發揮后發優勢。但實質上存在一定的邏輯錯誤，既然大企業在該領域已是前列，又怎能寄望通過模仿來超越�；蛟S，中小企業可通過破壞性創新走與大企業不同的技術進步軌跡或經營思路，以弱勝強來導致新競爭規則體系的建立。 順德旺海飼料實業有限公司（簡稱“旺海”）、 深圳市澳華農牧有限公司（簡稱“澳華”）可當做中小企業應用破壞性創新建立市場地位的例子。旺海主打的生魚料，是原本大企業看來市場容量不夠理想的領域，因而大企業缺乏創新的動力 ；然后旺海針對生魚料質量參差不齊的市場亂象，提出“精品料”的概念，并主抓品質，從 2009 年后逐漸脫穎而出。現在旺海稱得上是珠三角地區生魚料的頭號品牌企業，在 2013 年珠三角地區生魚養殖面積減少 20% 的基礎上，其生魚料銷量仍增加 25% 左右，預估突破 4 萬噸，排在前列。 澳華則提出高端飼料的概念，背后的邏輯是現在的養殖環境、養殖模式、營養需求和原料品質等都發生了很大變化，飼料配方理應跟著這些變化進行調整。這一細分市場讓澳華在 2013 年膨化魚料、沉水魚料和蝦料銷量分別增長 100%、50% 和35%。 末了，借用這樣一句話來作為結尾——要是一個企業的戰略是為了追趕對手而制定的，它就失去了自身的獨特性，失去了建立競爭優勢的前提。（唐東東） |
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