華東，海大這次真的來了！

　　海大華東大區任命現場：右四薛華，右三諸清華，右五田大斌

　　華東，海大這次真的來了！
　　
　　薛華解讀海大攻略
　　
　　2012年整體經濟形勢很差，水產業的情況也非常不好，預計2013年上半年會更差。大家都難，但我們有資本、技術、團隊的優勢，這個時候是海大真正發力的時候，是我們真正贏得市場的時候。
　　
　　文/ 《水產前沿》撰稿人 郭金鳳
　　
　　聚海大賢才促伙伴合作百川終歸海，乘華東大勢持產品升級紫氣必東來。
　　
　　2012年11月18日，江蘇省泰州市姜堰溱潼湖天水雅居度假村，廣東海大集團華東大區正式宣告成立，一同確定的，還有三年內華東第一魚料品牌的階段目標，實現這個目標的安排，海大集團內部非正式地稱之為“淮海戰役”。
　　
　　華東大區是海大集團繼華中大區、華南大區之后成立的第三個大區。諸清華出任華東大區總經理，田大斌為副總經理。當天，董事長薛華及總部各中心負責人、營委會全體成員到會，向華東大區的一線人員約200余人表達了海大集團層面的決心。2012年來5次光顧華東魚料市場的薛華表示，“之前，集團對華東魚料的支持不夠。2012年開始，集團的資源全面向華東傾斜”。 按海大集團規劃，華東大區將以每年增加1－2家工廠的速度擴張，3年內要達到8-9家廠的規模。
　　
　　華東市場是中國最大的淡水魚料市場之一，市場規模超過300萬噸，經濟發達，養殖者、經銷商素質較高。海大集團華東大區的定位以魚料為主，目前包括泰州、常州兩處生產基地，以生產蝦料與高端膨化料為主的浙江紹興、江蘇蘇州、南通工廠則沒有包含在內。與在華南、華中的強勢地位相比，在華東區的魚料市場海大還比較單薄。
　　
　　2012年上半年，海大華東魚料開始產品大幅升級并逆市漲價，最終通過大量的溝通與實證，用實際效果贏得了市場的認可，積累了口碑，為2013年打下了基礎。
　　
　　會議間隙，我們采訪了薛華。
　　

　　會議當天，廣東海大集團華東大區正式宣告成立

　　現場提問

　　關于2013
　　
　　FAM：2012年，海大集團在華東實現了中低端定位到高端定位的大逆轉，結果如何？海大資源要全面向華東傾斜，其它大區發展是否會受到影響？
　　
　　薛華：2012年之前，集團對華東只有量的要求，沒有大的具體支持，所以團隊在壓力下，對產品的定位有些變形。2011年時，我們發現了這個問題，所以2012年在華東調整比較大，產品大幅升級，并狠抓質量，即使量降下來也在所不惜。結果一年下來，常州廠有50%的增量，泰州有30%，成績還是比較令人滿意的。2013年這個市場就很好打了。
　　
　　海大無論在什么地區，都不會有防守的思維在里面，一定是進攻的態勢。2013年華南也是大力進攻的態勢。華南地區人才濟濟，是時候讓他們挪一挪，其實是激活這個團隊。以前是指揮打仗，現在就變成參謀，該干什么讓年輕的去。這些調整都是評估過的，我們不會太擔心這個問題。
　　
　　2013年，海大全線產品都要大升級，而不僅華東。2012年整體經濟形勢很差，水產業的情況也非常不好，預計2013年上半年會更差。大家都難，但我們有資本、技術、團隊的優勢，這個時候是海大真正發力的時候，是我們真正贏得市場的時候。
　　
　　關于批評
　　
　　FAM：如何看待這一年多來，行業對海大的議論？
　　
　　薛華：我覺得有兩方面。一是水產料的總體盤子不大，海大專注在核心區，現在華南華中的市場占有率已經很高了，每發展一步都在動別人的地盤。另外就是我們自身存在問題，例如服務營銷。服務營銷我們并沒有和行業內其他企業拉開本質差距，只是走先了一兩步，在各個環節的優勢都只是相對優勢，都是微弱的。例如蝦苗問題，相對優勢還是不夠大。這個時候別人懷疑和質疑是很正常了，表明我們進步還不夠快，對我們是一種促進。但當兩三年下來，我們的體系具有很大優勢的時候，那就不再是兩匹馬站在一起比大小了，而是大象和馬比。
　　
　　我們希望苗和料都做得很強，但一方面是別人也在努力，第二是因為我們歷史比較短，沉淀還不夠。我希望有一天我們所有環節都很有優勢。像2012年行業遇到那么大困難的時候，我們的機會就來了，整個行業下半年下滑很厲害，但我們還是行業內最好的，速度別人還是跟不上。
　　
　　FAM：如何看待競爭對手的一些情緒和針對性的動作？
　　
　　薛華：競爭的格局肯定是越來越激烈的，競爭手段也會越來越多，這是我們必需認識到的。自然環境，競爭環境會惡劣，我們只能讓自己更強大。如果出現攻擊，肯定是有影子的，不會憑空出現。所以無論我們的問題有沒有被夸大，我們都要自己先去解決。環境的惡劣和競爭格局的惡劣能讓我們的團隊更加成熟一些，怕就怕沒壓力，覺得自己很牛了。
　　
　　關于文化與團隊
　　
　　FAM：在企業文化層面，現在的海大和以前相比有哪些得失？
　　
　　薛華：總體來說，海大肯定是比以前更強大了。不僅規模，還包括團隊的擴展，專業化分工。包括研發、采購、運營和市場團隊，肯定比以前強大得多，而且每一年都比上一年強大，這是主線。文化層面，我們更多在充實中，隨著企業的壯大，每年增加兩三千人，那么舊的文化模式就要改變�，F在我們需要在發展模式中貫穿文化，只是涉足更多的時候，我們的問題暴露更多。海大能夠一直快速發展，實際上就是一種自我修正的能力，不斷發現問題，不斷調整、改變，今年解決的問題，明年不會再發生，但會出現新的問題。
　　
　　FAM：一線的業務員直接代表了海大的終端形象，海大內部是如何給一線業務員提供支撐，提升其綜合服務能力與責任心的？
　　
　　薛華：在團隊方面，我們會有不同層次培養計劃，一線隊伍也有繼續訓練的計劃。這兩年在摸索經驗，2013年開始會更有條理一些。對隊伍的培養是我們未來最核心的東西。要讓團隊達到這樣的要求，技術、產品一系列的訓練都有。比如苗種，我們的研發和生產是很強的隊伍，稍后的動保產品，背后也是很強的隊伍，這就是我們前期重視的結果�，F在從競爭層面來看，對我們還比較有利，例如盈利能力和產品結構：在2012年下半年這么惡劣的條件下，我們的盈利還是得到基本保證，終端效果是一流的，業務團隊的收入是不錯的，公司盈利也不錯，這就是綜合的體現，可能是采購或技術發生了作用。海大進步比較大的畜禽板塊的盈利貢獻也比較大。所以面對競爭，我們心里是不慌的。
　　
　　關于技術服務
　　
　　FAM：如何提高海大技術服務的效果與效率？
　　
　　薛華：我們現在組織攻堅草魚、對蝦的優良模式。前幾年，我們還在提煉市場上的好模式，從2011年下半年到2012年一整年，我們的團隊都是一直蹲在基地里研究。2013年會真正推出有差異的模式來。如果對模式的邏輯理得很清楚，就相對好復制一些，不一定能根治成功率的問題，但一定有相對優勢出來。
　　
　　我們比別的公司好，是因為我們看到一個問題，就要看透它，然后堅持去做。像養殖技術研發中心，我們內部也有聲音，是不是弄一百多號人投資過度了。但是這個團隊三五年后價值很大，會帶來模式。
　　
　　我們以前的服務效率很低，養殖戶被動接受。但現在，我們要讓簡單合理的東西，變成養殖戶的自覺習慣。比如，我們將水質檢測方法簡化并教會養殖戶，現在，我們有的浙江客戶每天都自己測水，并形成了習慣，不用業務員每周到場，這樣服務的效率就大大提高了。
　　
　　FAM：有些人會故意將事情搞復雜，這對海大的模式推廣會不會有影響？
　　
　　薛華：這點不需要太擔心，養殖戶不是傻的�？赡芪覀兠總�企業都可以去忽悠養殖戶，但是不能永遠忽悠下去。為了盈利或者賣產品，將事情搞復雜，我覺得這樣不可能會發展起來，會被淘汰。最終能不能成長，其實是養殖戶的選擇。最終還是要看你有沒有能力去提供價值，這個已經是很清晰的了。要么就是對你很支持很有粘性，不是簡單的賒銷；要么就是很容易地就離開你。所以我們做的時候很清醒，不怕別人說，只要我們有問題就承認。我比別人做得好，養殖戶還會選擇我，就算矮子里面挑還是挑我。
　　
　　關于水產品流通
　　
　　FAM：今年魚價很差，其實魚價的上下劇烈波動一直是個大問題，海大有沒有想過去做流通解決這個問題？
　　
　　薛華：一直不敢動，到現在也一樣。這個管理要求太高，我們嘗試了幾次都是失敗。所以我們現在的思路就是，未來希望經銷商去干這個事，他們比海大本身來做有優勢。已經有魚中在賣我們的飼料，我們也會讓一部分經銷商變成魚中，我們提供信息、融資平臺。
　　
　　這個環節其實是最混亂的，也是競爭比較無序的。企業化沒有根基，責任心也做不到養殖戶那樣半夜跟著魚走。還是要適合的人去做。但我們覺得這塊需要足夠重視，魚中們缺的東西你要能補上。我們下一步伙伴成長計劃里就有這一塊。
　　
　　其實說到流通，像羅非和鰻魚這些品種，他們會有專業的企業去做。流通、屠宰、加工的，他們需要去尋找出路，這個事情現在海大干不了。因為這個環節有系統和產業的風險。這些公司需要思考用什么辦法來解決困境，海大現在沒有能力來思考。我們只能幫助養殖戶把飼料的成本降下來，別人虧的時候我們的養殖戶不虧，這個是我們下一步可能可以做到，需要發力的東西。
　　
　　這么長一個鏈條，哪個企業可以每個環節都做到位？這個是很難的。這個行業很多企業，戰略上看起來完美，但是做下來卻是很大的包袱，實際上還是對企業匹配資源的考慮有欠缺。現在流通、加工環節很多干了很多年的專業公司都搞不定，我們憑什么去搞定它？我們資源是有限的。從養殖戶的角度，內銷的市場是穩固的，有周期性波動很正常，但外銷有系統風險�，F在內銷要解決賣魚難的問題，就是要扶持一批魚中，我們會給他們一些支持，信息或者是融資，不同角度的支持。我們現在點多，所以信息系統也在建設。還有就是對各個品種每年繁殖的苗量的統計。一兩年下來，可能會有一些啟發，可以輔助推進流通環節的良性。
　　
　　關于種苗
　　
　　FAM：如何看待海大的苗種板塊？
　　
　　薛華：苗種我們現在投資很大，已經三個多億的資金了。但這個我們是下定決心的。困難肯定很多，但這個是決定未來的東西。苗種技術含量高，可變因素多，一般的企業做不好�，F在我們有這個實力，也有盈利點去支撐做，這個起來了才能支撐你去做別的東西。未來我們苗種對外也不會放開，好的苗，只有結合好的飼料、技術服務，才能體現綜合優勢。
　　
　　FAM：苗種這塊，有沒有考慮跟優勢企業合作？
　　
　　薛華：我們有考慮，但階段性來講，我們利益不一致。我們現階段的要求是魚苗不能賺錢，賺錢就有問題。這個跟別人合作問題就很大，他肯定考慮利益，我可能就考慮苗種賺錢是哪一年，過程怎么走，品牌要怎么起來，體系怎么起來，服務要跟得上。這個時候別的企業很難配合你去做。對接的企業，理念要一致，否則很容易堅持不下去，必須要共贏。
　　
　　關于經銷商
　　
　　FAM：經銷商在海大的規劃中，是一個什么角色？
　　
　　薛華：從行業現階段來講，競爭加劇以后，必須回到養殖戶利益。養殖戶要賺錢，就分為幾個層面了，技術層面，產品層面，這就是飼料公司要承擔的責任。產品要做好，技術要幫到養殖戶。但農民有他先天的問題在里面，資金不夠、組織很散。所以在現有新的競爭階段里，就算是圍繞著養殖戶利益最大化，也需要大家利益一致，利益一致的時候才有利益最大化。這個時候我們看到經銷商的作用就越來越明顯。在我們體系里，它的作用是不可缺少的。從水產養殖角度來看，散戶就更加是這樣了，因為行業特點限制，他們很難發展成大規模的養殖戶。當要服務千千萬萬這樣的散養殖戶時，組織是至關重要的。要有效地組織起來，經銷商就是一個關鍵，他有能力組織養殖戶。
　　
　　大飼料企業沒法去面對養殖戶，大家思維不一樣，習慣不一樣，交流障礙很大，但是經銷商是農民中的優秀代表，未來無論是從戰略還是產業來講，經銷商是一個農民的組織者，而且是不可替代的。另外就是階段性，中期來看，養殖戶缺資金。國家財政面對農民沒有渠道，還是要依靠經銷商提供融資的功能。所以從這幾個層面看，現在我們整個隊伍都很清晰：經銷商是我們未來大戰略里面的支撐點。但這個跟傳統對經銷商的重視不一樣，以前就是我支持你，就給你資源你給我多賣飼料�，F在我們要實現整個產業鏈整合，要有產品、技術和資源整合。經銷商的作用就是整合資源，組織養殖戶，提供平臺讓我們的服務下去，產品下去。
　　
　　FAM：海大經銷商對此認同嗎？如何說服他們？
　　
　　薛華：因為這兩年我們市場占有率提高，然后密集布點，確實讓經銷商產生了很多不適應。加上我們三年來隊伍的建設，從三五百人到三千多人，隊伍很年輕，本身在這個過程中也形成了一些思維誤區，覺得我很牛，我可以讓養殖戶聽我的。加上競爭對手在做一些工作。經銷商對我們有些看法是正常的。但2012年做下來，我們看到，經過溝通，講清楚之后，大部分的經銷商都很理解。第二階段開始樹標桿，我們和經銷商談東西，包括戰略邏輯層面，也有關于怎么樣發展。我們在各個片區選一批優秀經銷商，派更多服務人員跟他一起，包括服務站的模式。他們看到了服務帶來養殖戶盈利的增加，產品銷售的增加。2013年我們準備樹立一大批經銷商的標桿，2014年會全面鋪開，真正和我們的經營結合起來。
　　
　　經銷商變成我們的人，不是強迫，是共同的目標建立。我服務養殖戶是為了你，你服務養殖戶也是為了我。這個階段就是我們今年談的同一件事，讓經銷商知道我們的策略是什么，海大的邏輯就是經銷商發展的邏輯。第三階段就是真正讓經銷商知道他們的發展是什么。2013年對我們來講會是一個大的突破，就是一大堆標桿經銷商的出現。2012年我們在整個區域，標桿已經出來，現在是開始講，開始做事情推了，2013年會有一大批。我們經銷商群體很大，七八千個，2013年做三百個，2014年全部推開。因為那時候已經不用溝通了。經銷商已經看到，經過前面統一思想，周邊樣板經銷商的發展，這會兒效率就提起來了，我們想做的和他們想做的是互補的關系。
　　
　　東南亞的情況
　　
　　FAM：能不能談談海大在東南亞的發展情況？
　　
　　薛華：我們也只是布點，但是2012年還是不錯的，有接近四萬噸的蝦料，一千多萬的利潤。本來2012年要再加一個廠的，但后來放慢了�，F在東南亞的大環境很差，像越南出口受阻，很多加工廠破產。所以這個區域我們放長遠來看是要穩。國內我做了點就是占在那里，虧一點無所謂，但要每年達到清晰的目標。國外不一樣，不能亂，做一個點就要有盈利。

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