| 水產前沿網獨家報道， 作為“小餐飲之都”，福州誕生了諸多全國連鎖的餐飲品牌，在濃郁的餐飲連鎖化氛圍下，這家餐飲品牌看到了當下餐飲供應鏈哪些發展歷程？ 福州，被譽為“小餐飲之都”。在這里，華萊士、塔斯汀、醉得意等眾多餐飲品牌走向了快速擴張的道路，如今發展成為各自細分品類的頭部企業。 在濃郁的餐飲氛圍下，福州多家餐飲企業通過快速連鎖化，邁入百店甚至千店規模。業內笑稱：“在福州，1000家以上門店算是餐飲發展的及格線。” 餐飲連鎖化的背后，需要強大的供應鏈體系作為支撐。餐飲供應鏈，是連接上游原料和餐飲門店的紐帶，也是餐飲渠道降本增效的關鍵環節。在誕生了眾多連鎖餐飲品牌的福州，更能清楚感知到各大餐飲品牌布局供應鏈的動向和趨勢。 不同于其他連鎖餐飲品牌以堂食起步的發展路徑，福州市秘覺餐飲管理有限公司（以下簡稱“秘覺”）以外賣起家，如今從福州走向全國發展到近200家加盟門店規模后，開始布局線下堂食門店，主打烤魚、烤串、牛蛙、小龍蝦等菜品。
近日，海鮮指南與福州市秘覺餐飲管理有限公司采購總監林松冰就餐飲供應鏈發展趨勢、當下餐飲食材供應面臨的機遇與挑戰進行了交流。 門店規模擴大的背后，是供應鏈體系的全面轉型 海鮮指南：請您介紹下秘覺近些年的發展布局吧！ 林松冰：秘覺是一家成立于2014年、以提供特色美食外賣為主營業務的全國連鎖餐飲品牌企業，消費群體定位于年輕群體及白領人群。2017年，我們成立了供應鏈中心，通過食材源頭把控品質以及標準的出品體驗。 在連鎖化過程中，我們越來越感受到線上外賣平臺對業務帶來的制約和限制：線下可以自由安排活動以及折扣，但是安排線上推廣活動需要投流，需要購買資源廣告位，還會面臨相對較高的抽成，對于商家來說整體運營比較被動。 我們每個月要投入幾十萬元在平臺推廣上面，但是并不意味著這些投入就能獲得較好的曝光效果。舉例來說，我們針對一個新品在平臺投入5萬元做推廣，但是其他同行如果投入超過5萬元，推廣曝光就會在我們前面，并不意味著投入推廣就能有較好的推廣效果。 另外很明顯的是，堂食帶來的社交和傳播屬性更強，更容易形成口碑傳播以帶來人流量；而在外賣平臺，社交鏈接較弱。 因此，2022年，我們開始布局線下餐飲門店。在轉型過程中發現線下和線上門店經營是兩套的不同的邏輯：首先是選址，因為要通過線上平臺點餐，所以外賣餐飲選址需要在白領和年輕人活動相對集中的區域附近，而堂食主要依賴商圈帶來的人流量；成本控制也有所區別，外賣模式下店鋪規模大約50-70㎡就足夠，而堂食店鋪面積要大得多； 無論是外賣還是堂食，我們最怕資本型餐飲進入競爭，因為資本型餐飲主要通過“燒錢”以低價策略搶占市場，快速擴張獲得市場份額。對于消費者來說，在沒吃過的前提下會優先選擇價格更便宜的店鋪，為了保持銷量我們也不得不跟著降價，造成很多菜品途有銷量而沒有利潤，主要靠平臺給予的補貼賺錢。 海鮮指南：在水產品原料方面，堂食和外賣有什么區別？ 林松冰：在我們視角下，外賣的產品更新速度非常快，幾乎每個月都要上新品。以秘覺為例，目標消費群體集中在90后和95后，因此我們除了烤魚、牛蛙、小龍蝦等幾款菜品外，60%-70%的菜品是當下流行的菜品，最多打造了了100多道菜品，例如淄博燒烤流行時，我們在一個月內上新了很多相關的燒烤菜品。 外賣產品更新快的底層邏輯是外賣渠道盈利的核心在于銷售量，只有量跑起來了才能獲得平臺更多曝光，因此我們會不斷且持續地關注市場流行的新品和熱門品類。 相比之下，堂食的菜品要穩定得多。 另外一個明顯區別是定價。堂食餐飲的客單價基本保持穩定，即使面臨原料成本的漲跌，也相對固定。而外賣餐飲的客單價是浮動的，如果其他商家降價，很多時候也不得不跟著降價，才能穩定銷量。 還有較關鍵的區別在于菜品。雖然近幾年預制菜在堂食使用率越來越高，但是有很多堂食餐飲店主打食材新鮮，點完菜后再開始殺魚。
但是在外賣模式下，點餐后1小時內需要把菜品送到顧客手中，留給后廚制作的時間只有15-20分鐘，因此外賣基本使用預處理菜品，對供應鏈有較高的要求。 同時，因為我們菜品更新速度很快，如果依托工廠供應鏈，在菜品研發周期和生產到貨周期上需要1個月甚至更長的時間，很難滿足我們菜品更新的需求。 因此我們外賣模式很難依托第三方供應鏈，要求有自供應能力，擁有自建供應倉和物流配送團隊。 在這種供應鏈區別下，外賣和堂食模式在菜品上具有很大的區別：外賣門店可以快速實現復制化，在供應鏈滿足的情況下一個月內可以擴張100家門店，而堂食餐飲很難達到如此裂變速度。 海鮮指南：當到一定體量后，餐飲自建供應鏈是近幾年明顯的趨勢。您如何總結不同階段的餐飲供應鏈發展情況？ 林松冰：當一家餐飲品牌門店規模在500家以下時，主要目標是依托資金實現加盟和招商，因此在供應鏈建設上主要以第三方供應鏈為主，且第三方供應商數量大多數在1個左右； 當餐飲品牌門店數發展到500-2000家、具備足夠體量的原料采購規模時，餐飲企業采購量占據一家供應商的生產比例也會提升。一家企業采購比例偏高，對于餐飲和供應商來說都是一件有風險的事情，任何波動都會對雙方造成很大的影響。但是如果尋求更多的供應商，又增加了產品把控和標準統一的難度。 在此情況下，這樣規模的餐飲企業就會開始自建供應鏈：原料會來自于外部采購，但是餐飲企業親自布局生產加工和物流配送，餐飲企業也延伸成為供應鏈企業。 在這種布局下，餐飲企業也能成為供應商的角色，可以向其他企業供應產品。 在這個過程中，餐飲供應鏈企業的部分利潤將來自于供應鏈優化省下來的成本。 當餐飲門店規模進一步擴大至2000家以上，甚至達到萬店規模時，餐飲企業就會將供應鏈延伸到養殖端，以更好把控原料供應和成本。從現實來看，已經有很多餐飲企業投資豬或雞類養殖場，且在養殖環節已經實現盈利，這證明了此模式可以跑通。 另外，千店及萬店規模的餐飲品牌會著手孵化其他產品和餐飲品牌，開始橫向跨界布局，這時戰略層面就從產品定位延伸到資本。 水產品供應，穩字當頭！ 海鮮指南：近些年包括秘覺在內的餐飲企業明顯增加了拓新品的節奏。你們是如何規劃菜品的？ 林松冰：首先是銷量情況。不同于價格行情波動下，貿易商思維的“低買高賣”，我們不會因為一款水產原料價格處于低位就選擇上新品，因為上新一款產品不只是增加菜單這么簡單，還涉及到供應鏈、員工培訓等方面的成本支出，如果原料價格回升至高位，餐飲門店會很被動。 因此，我們在菜品更多依據門店銷售數據。我們以外賣平臺為主，可以清楚看到幾個月內各個門店數據和各菜品的銷售情況，因此對于消費群體的產品、口味選擇比較了解，以此為基礎來打造產品。 另外是目標群體的用戶畫像。有的餐飲定位于午餐，需要解決“如何在兩個小時內出500份甚至更多餐”的問題，因此易于實現標準化的中式快餐類食材是最佳選擇；秘覺主要定位于晚餐和夜宵時間段，所以我們在菜品選擇上會優先考慮適合夜宵場景的食材，例如小龍蝦、烤魚、牛蛙等菜品，另外還會有一些季節性菜品，例如夏天會推出夫妻肺片等涼菜。 根據目標群體定位好菜品后，我們再根據客單價反推，就決定了原料成本控制在怎樣的范圍內，再結合平臺銷量數據以確定采購量。
海鮮指南：從餐飲采購視角下，您在選購水產原料及供應商時，會關注哪些方面？ 林松冰：首先是供應的穩定性。以烤魚原料為例，我們主要使用越南巴沙魚，疫情期間由于通關風險限制，導致供應非常不穩定，這對我們采購影響很大，當時巴沙魚用量從每個月5條柜下降到1條柜。 基于此，我們在當時不得不采取多品類分流的策略，在提高巴沙魚客單價的同時，推出了羅非魚、海鱸魚和斑點叉尾鮰作為烤魚原料，這才解決了當時的困境。 另外供應穩定性體現在規格和養殖量上。由于原料價格波動，一類原料產品會由于虧損導致養殖端大面積棄養，從而造成次年原料供應量受到影響。 定向養殖是解決供應穩定性的一種模式，但是也存在現實問題：假如一家供應商養殖100萬尾的烤魚原料，但是我們餐飲所定規格較固定，只使用供應商養殖量的1/3甚至1/4，這種情況下供應商要面臨解決其他規格銷路的難題，可能就不愿意合作。如何形成穩定的供應合作方案，是我們非常關注的一個方面。 另外，品質穩定性也很重要。相較于過往，現在工廠和餐飲的合作模式已經發生改變，更多情況是餐飲企業提出需求和標準，因此產品標準也比以往更加細致。加工廠完成落地生產，所以加工廠的角色相當于餐飲企業的定制服務商。在這種情況下，加工廠能否穩定完成相關產品標準的生產落地，是我們非�？粗氐姆矫�。 在價格方面，由于全年維度下水產品原料價格具有波動性，因為我們每個月原料用量相對穩定，所以基本通過合同進行長期鎖價，即使每月原料使用有增量，定價也是按照基本用量來執行。當面臨行情大幅上漲或下跌時，我們和供應商會溝通相對平衡的價格，以此來穩定原料成本。 |
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