文/圖 水產前沿 唐東東 中國水產頻道原創報道，當前，水產飼料行業趨于存量競爭，讓并購成為企業發展面臨的新一輪市場紅利，握有資本優勢的飼料上市企業出于搶先占位或彎道超車的考慮，正在主導著這一變化。創業六年即上市的傳奇豬料企業——福建傲農生物科技集團股份有限公司（簡稱“傲農集團”），是眼下的主要玩家之一。 回顧過去的2020年，為傲農集團發展水產料業務的元年，通過以快打慢的策略采取合作、并購的方式，把一批涉足水產料的優秀區域企業收入麾下，拉開了大舉進軍水產料的帷幕。與此同時，國內頭部水產料企業紛紛上調銷量目標，并寄望通過并購等方式來達成，意味著優質的行業資源將變得稀缺。對于已將水產事業上升到“第二次創業”的戰略高度的傲農集團而言，下一步，該如何謀劃？
量利倍增研討會現場 3月28日，由傲農集團四會傲弘匯洋生物飼料有限公司（簡稱“四會傲弘”）主辦的“共創共享·成就夢想”為主題的量利倍增研討會在廣東佛山市三水舉行，近百名優秀經銷商代表應邀出席。會議期間，筆者就一些問題采訪了傲農集團水產事業部總裁周登峰。
傲農集團水產事業部總裁 周登峰 加快實現50萬噸、100萬噸 水產前沿：去年是傲農水產事業部的發展元年，請您簡單介紹下所取得的成績。 周登峰：經過過去一年的集體奮斗，水產事業部總部支撐體系的基本框架已經形成，技術體系能夠滿足基本工作，同時各水產料核心市場的布局基本完成，運營團隊組建起來，讓市場知道傲農開始做水產料，且產品在終端也還有不錯的應用效果表現。 2020年對傲農水產事業部來講充滿了挑戰，華中地區屬于我們的重點布局市場之一，在疫情及洪災的影響下，還是基本上達到了我們的預期目標，全年水產料總銷量在20萬噸左右，相比上年實現了翻倍增長。如果要自評的話，不論是銷量規模的增長上還是產品的市場口碑反饋，能打七八十分。 水產前沿：接下來，您有些什么發展目標？ 周登峰：今年，我們定位為水產事業部的基礎年。在我的理解中，年銷量如果沒有超過50萬噸，都叫打基礎。坦誠而言，市場留給傲農進入水產料領域的時間窗口并不長，因此我們肯定會快速往50萬噸級、100萬噸級沖刺，水產料業務也上升到了集團“第二次創業”的戰略地位。 從目前傲農在水產板塊的布局來看，我們通過新建、合作等方式已經擁有15個專業化的水產料及動保生產基地，以及2家銷售公司，還不包括傲農畜禽料生產基地中兼營的水產料業務。同時，不排除接下來我們還會再合作2-3個新項目。所以，我們預設的銷量目標還是比較貼合實際。目前，傲農水產料產能估計在180萬噸左右，通過技改、新建等方式，擬將生產總產能擴增到220萬噸以上，以此來匹配百萬噸級的銷量目標。我們有理由相信，在新一輪進軍水產料的集團化企業當中，我們傲農會是理解較為深刻、匯聚資源較多、執行最為徹底的企業之一。 此外，水產技術服務和水產動保銷售是水產事業發展的兩大有效保障。今年1-3月，傲農水產飼料銷售量快速增長，對技術服務隊伍的客戶跟進速度和服務質量提出了更高要求，我們將持續精進服務技能，提高塘頭技術服務的含金量，加快客戶響應速度，加強服務客戶力度，堅持做“看得見”的價值營銷，為傲農水產事業發展蓄勢儲能。 并購是第二波行業紅利 水產前沿：您怎么看待行業中越來越多的并購行為？ 周登峰：每個企業都有自己的發展戰略，目前并購主要有兩股力量，一是做水產料的老牌勢力，他們想進一步擴大市場份額；二是一些做畜禽料的企業，特別是近兩年遇到非洲豬瘟后，由于豬料業務發展受到一定的影響，紛紛加大了對水產料的投入。 過去，企業的發展紅利主要來自于市場，現在則逐漸變成了對行業優勢資源的爭奪，比如飼料生產基地、優秀人才，等等。隨著各地對環保的重視，新建飼料生產基地變得越來越困難，很多飼料項目不能獲批，所以在區域市場內擁有較好的生產條件、市場口碑的飼料企業，將會變成優勢資源。在爭奪新一輪的市場紅利時，出于搶占先機或彎道超車的考慮，有能力的企業會加碼這方面的投入力度。 水產前沿：現在參與并購的集團企業不少，傲農水產事業部有很多的合作企業，您認為是什么吸引了他們？ 周登峰：到了這種程度，主要是看企業的機制和文化。傲農從成立之初就致力于建設有傲農特色的先進企業文化，以此來感召行業精英人才，通過以“信息集中、資源共享、充分授權、自我管理”為管理理念，最大限度地調動大家的積極性和創造力。 我本身也有公司在跟傲農合作，從自身的體會來講，吳有林董事長對合作方的股東非常尊重，甚至有時情愿自己吃點小虧也不讓合作企業吃虧。盡管水產事業部大多屬于合資企業，但截至目前彼此之間的溝通還是比較順暢，大家對傲農集團企業文化和管理模式的歸屬感和認同感也越來越強。 水產前沿：您前面提到傲農水產事業部有兩個銷售公司，這方面會有擴增的計劃嗎？純粹做代工的模式越來越不好做，傲農是否會有些新的合作模式？ 周登峰：在一些空白市場，如果有成建制的銷售團隊，可以考慮一起加入，由傲農周邊的生產基地供貨。但是，考慮到市場管理上可能出現的問題，我們一個生產基地不會配套太多的銷售公司，且要進行市場、品類等方面的區隔，如有交叉覆蓋會做出嚴格的管理要求。 代工模式確實如你所說，空間越來越小，我們可以考慮比如說用2-3個銷售公司來養一個生產基地，大家共同分享生產基地所的系統資源及帶來的成本優勢，在內部核算上要做些傾斜。 對地方性飼料企業的發展建議 水產前沿：對于想擁抱頭部企業的地方性企業，您有些什么建議？ 周登峰：企業經營搞得好不好，能走多遠，理論上看三個方面：是否具有規模優勢，是否具有成本領先優勢，是否具有差異化。三個方面如果有某一個方面具有明顯優勢，企業還是能做出一些特色。企業如果想尋求合作，不能為了嫁人而嫁人，肯定還是要找到情投意合的對象才行。首先，得有共同的價值觀，理念上得能達成共識；其次，要看管理模式上能不能融合進去，能否找到雙方的契合點；或者說，要考慮合作之后能給自己帶來哪些東西。 水產前沿：按頭部企業所提出的未來幾年規劃，基本上國內市場就被分割完了，您覺得中小飼料企業還有機會嗎？ 周登峰：傲農也提出了要快速突破500萬噸飼料銷售體量的發展目標，為未來爭取躋身千萬噸級飼料企業的目標打好基礎。因此未來幾年行業的競爭肯定會越來越白熱化。雖然地方性飼料企業跟集團企業合作是一種趨勢，但并不是說地方性企業就沒有生存的機會。舉個例子，開飯店的人那么多，也還是有經營得非常有特色的門店出現。地方性企業也有一些集團企業沒有的優勢，比如機制靈活，調整起來快；土生土長，當地客情關系更能做到位，等等。因此，大家還是要能保持自己的優勢、特色，不一定要學大企業的做法，揚長避短走自己的一條路。就算搞不過少數幾家頭部企業，但市場上還有那么多地方性的飼料企業，能比他們優秀一點，你的機會就大一點。 會議內容 四會傲弘成立于2020年11月，由傲農集團跟農牧行業資深專業團隊共同投資成立。廣東傲弘/四會傲弘總經理楊文學認為，飼料行業第一波發展起來的企業是靠“產品力”，第二波發展起來的企業靠的是“產品力+服務力”，目前則面臨第三波發展機會，即“產品力+服務力+模式力”�！拔磥�，會有大量中小飼料企業因經營難以為繼而退出市場，但如果通過模式的創新把產品力、服務力做到極致，聯合行業中小企業形成新的‘共生型價值鏈’，就能夠給養殖端、消費端創造新的價值，獲得成長發展機會。過程中，實現員工倍增、渠道倍增、用戶倍增、產業倍增等價值�！睏钗膶W表示。
致辭、報告及分享嘉賓 會上，四會傲弘展示了其對“產品力”“服務力”“模式力”的理解與踐行情況。 第一，產品力方面。將致力于打造生物發酵飼料第一品牌，并基于對不同水產動物營養的實際需求，采取精準營養、精準配方、優化工藝等方式，向市場提供超客戶預期、高性價比、良好口碑效應的飼料產品。目前，四會傲弘已推出了苗料、草魚料、羅非魚料、鯪魚料、加州鱸料、蝦料等產品。 第二，服務力方面。其一，金融支持，聯合互聯網銀行提供全線上化的金融產品服務，為品牌商采購客戶的資金需求提供解決方案。 其二，服務合伙人機制，將服務公司化，推出訂單式養殖模式。針對脆肉羅非魚、加州鱸、叉尾等加工廠所需的品種，與加工廠建立深度合作，采取訂單式生產模式，價格以行情價為準或鎖定價格，最終向市場供應藥殘不超標，符合食品安全且無泥腥味的水產品。 其三，動保。目前，已形成了傲沃動保+功能飼料+發酵飼料的產品組合和套餐方案，并建立了水產綜合服務中心+一線服務專員+服務專家的服務框架。 第三，模式力方面。廣東傲弘提出了“共創共享共贏”的共生型價值鏈發展模式，依托傲農集團上市公司平臺賦能+職業化、專業化團隊營運+聯合中小企業飼料企業，來實現快速發展、彎道超車。四會傲弘便是這種合作模式下的首個樣板企業，組建至今創下多個第一：1.新公司成立不到1個月時就擁有一個產能近3萬噸/月的飼料廠；2.不到2個月時就完成團隊組建和實現新產品上市；3.不到3個月時，與公司合作開戶的優質客戶突破100位，通過后期公司幫扶培育基本上都已具備月銷量10000噸的基礎。 楊文學總結稱，希望通過“產品力+服務力+模式力”的創新，與行業上下游優質資源擁有者共同把握行業第三波發展機會，打造一個高效共生型價值鏈，圍繞幫助養殖端降本增效、幫助消費端提供安全高效優質食品共創共享、成就夢想。
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