文/ 水產前沿 唐東東 中國水產頻道獨家報道，澳華在面對下一步到來的價值營銷層面的競爭時，將具有先發優勢。1998年以豬料起家的澳華，20年間卻成為了水產飼料行業中的一匹“黑馬”，其帶給行業最大的啟示，是以用戶思維的產品理念、特有的價值導向，在同質化營銷中開拓出了一條具有壁壘的藍海之路。澳華在成就自我的同時，也讓業內看到了差異化的力量，成為一個可行性的研究案例。 誠然，澳華十年的創新歷程，也是充滿質疑和非議的十年。如澳華董事長王平川所說，澳華選擇走的是差異化之路，正因為差異化，就意味著和市場主流思想不一樣，過程中難免有思維、認知上的沖突。所幸，行業市場基數足夠大，能容納和支撐企業各類價值觀同時存在并付諸實踐。 趨勢上而言，隨著傳統價格營銷讓企業陷入泥濘，企業需要調整思路，通過向客戶提供最有價值的產品與服務，來創造出新的競爭優勢取勝，這就是價值營銷。而十年前，澳華以壯士斷腕的大氣魄對產品進行高端高價的重新定位，并以此來篩選客戶和歷練團隊，所走路徑，也正是價值營銷。因此，筆者認為澳華在面對下一步到來的價值營銷層面的競爭時，將具有先發優勢。
今天，站在澳華20周年這一節點，筆者采訪了王平川，了解其對澳華、對行業有些什么思考。 對行業的思考 水產前沿：澳華已走過了20年，并以差異化思維成長為水產飼料行業的一匹黑馬，您對行業有些什么思考？ 王平川：我很慶幸澳華處在中國這樣一個行業足夠大的市場環境中，因為基數大，市場才能夠容納各種各樣的價值觀共處，我們也才可以按照自身對行業、對產品的理解，去做蝦料、魚料和豬料。當然，行業中有一些對澳華的質疑聲，比如過度宣傳、走高端脫離了市場的需求，等等。在這里，我想說說澳華為什么會選擇這條路，以及對市場理解和思考。 目前，有兩種比較經典的企業戰略，一種是最低成本，一種是差異化。每個企業采取哪一種戰略去達到自己的目的，都是在順應市場變化的同時，還要結合自身的實際能力。澳華是從2009年開始走高端差異化路線，至今也接近十年。過程中其實也不容易，因為差異化就意味著跟市場主流思想不一樣，就需要企業去引導市場做些改變。在當時主流企業已經做得很成功的前提下，我們認為澳華走差異化路徑會更切合實際些。 澳華在水產飼料行業中的高端差異化產品，首先是從蝦料上突破的，所以我先談談對對蝦養殖行業的看法。這幾年，對蝦越來越難養，只要能有一定的成活率，養殖戶基本上能賺大錢。也就是說，如何讓蝦養成，對養殖戶而言最為關鍵。但之中所受的影響因素有很多，飼料企業不能僅僅站在飼料營養的角度去解決這個問題，而是要設計一個綜合的解決方案�，F在我們在推一個新的養殖模式，叫做P20模式，就是把從苗場買入的P5規格的蝦苗，在小塘內標粗至P20甚至P40規格，過程中投喂澳華蝦奶粉，并階段性地做相關病毒檢測，來大大提高標苗的成活率和苗種的健康程度。然后，這種大規格蝦苗再投放到大塘中養殖，就可以在40-60天內出蝦，通過縮減養殖時間來盡可能地降低養殖風險。目前，我們推廣的實際效果都非常不錯。同時，我們在調水方面推出定向培藻套餐，意思是把當地池塘水體中的土著有益藻定向培養成優勢藻，這樣能避免加入外來藻時由于不適應本土環境而導致藻相不穩定的情況出現。 再來說說對魚類養殖的看法，隨著國家對環保問題重視度的提高，全國各地到處在拆除江河湖泊的養殖網箱，而且部分區域對池塘養殖尾水排放都有一定要求，這就表明了兩個問題，一個是國內適合養魚的地方在減少，另一個是環境治理需要成本投入。所以，在成本增加的趨勢下，如何讓養殖戶能夠賺到錢，是飼料企業在設計產品和推廣模式時要考慮的問題。 養殖效益是魚價乘以產量減去耗費的水電、飼料等成本，這里面提高魚價或產量，以及縮減成本都可以帶來養殖效益的提升。按照傳統一年一季魚模式，由于魚塘的載魚量有限，其最終養出產量是相對固定的，同時集中在年底出魚，魚價也是相對穩定，因此養殖戶要想提高收益，就只能靠縮減飼料等養殖成本，但這個成本也不是可以無限制減少。那么，如果我們改變養殖模式呢？比如一年多批次出魚甚至每個月都出魚，那養成的產量就會大幅度增加，也能攤銷掉塘租、人工等固定成本。另外，魚價在一年當中通常是4-6月份的價格高，年底11月份左右較低，如果能讓魚在高價的時候賣，無形中也會大幅提升養殖戶的收益。而要想實現多批次出魚，需要解決兩個問題：第一是魚的生長速度要足夠快，第二是能夠出熱水魚。相應的，就需要飼料企業有足夠的技術實力才能參與其中，否則即使你知道這是一個好的解決方案，但你不一定能做得了。 延伸到水產的其它品種，也是同樣的道理，只要你足夠快，讓養殖成本足夠低或讓產量足夠高，就能實現突破。 另外，我們對豬料也有了重新認知。澳華本身是做豬料起家，2003年進入水產料行業后，就加快了在水產行業的布局和發展，不過豬料一直沒有放下，處于不斷探索和再認識的階段�，F在我們認為豬料的發展面臨全新契機，簡單點說就是到2020年會禁用抗生素，這就意味著哪個企業能率先在無抗飼料上取得突破，就會在接下來的市場競爭中具有主動優勢。目前，我們和李德發院士合作成立了江蘇澳華研究院有限公司。對于未來的豬料產品，我們的理解是：首先，無抗是基礎，我們會用生物工程技術來對原料進行前處理，并在加工工藝上做改進，讓飼料能夠更利于消化吸收，且能讓豬的腸道保持健康和提高豬的免疫力。其次，我們提出精準營養的概念，通過應用現代化的一些手段，更加精準地了解原料成分，讓產品的波動性更小。再者，引導養殖戶進行精準飼喂，并利用自身的綜合優勢，為養殖戶提供過程中的系列解決方案。 做好自己 水產前沿：現在很多集團企業提出了水產料銷量目標，包括澳華也說未來幾年要做到200萬噸，您怎么看待接下來的市場競爭？ 王平川：按傳統營銷理念，一個成熟的市場中前四名的占比應該要達到40%-60%，也就表明水產飼料行業要去到這種程度，是完全可以容納有幾家企業的銷量上200萬噸�，F在還沒到這個集中程度，就說明市場還不夠穩定，企業還需要繼續搶奪。只要企業想好了它的競爭優勢是什么，我覺得參與進來不是什么壞事。開頭我也說了，國內的市場足夠大，能讓各種價值觀共處，所以對于澳華來講，我們把自己做好就行了。 水產前沿：現在市場上有一些阻擊澳華的行為，比如推出相對低價的同檔次產品，您怎么看待這些現象？ 王平川：人最了解的是自己，企業也是如此，所以把自身做好是相對容易的事情，但要是去猜測、揣摩別人的想法，不一定能想得正確。假定養殖戶是理性的，那么他去評判產品的好壞，不會單純以飼料是貴十塊還是少十塊來看，而是會去計算最終的收益。如果用相對較低的價格來搶澳華的客戶，我不太明白他怎么知道我的成本是多少，為什么會認為他低十塊的料和澳華的是一樣？所以，我們不需要急著從言語上去證明自己，靜下心來把養殖戶的使用結果拿到，看到底是誰所貢獻的價值最大。而且，我認為企業競爭的重心還是要放在怎么為客戶創造更多的價值上來，畢竟任何打擊競爭對手的行為并沒能給養殖戶帶來額外的價值。 水產前沿：現在國內到處在拆網箱，未來池塘資源的價值會提升，目前業內有企業在圈定池塘水面，澳華是否有這方面的想法？ 王平川：水產養殖中的散戶多，規模相對偏小，要整合起來難度較大，我還沒看明白飼料企業拿水面的目的是什么，不好去評論。就澳華來講，暫時不會考慮這樣去做。 水產前沿：澳華對海外市場有什么計劃？ 王平川：我們現在也在布局東南亞市場，年底之前應該會有一些消息出來，蝦料作為我們的優勢產品之一，會先行切入。 面臨的挑戰 水產前沿：您認為澳華的核心競爭力是什么？ 王平川：我認為有兩個方面，一是團隊的學習能力，二是對客戶需求的理解和提供相應解決方案的能力。 澳華是做價值營銷，通過高端高價的產品定位，一方面可以篩選客戶群體，另一方面能歷練團隊。在面對未來的競爭時，我們會相對從容一些。 水產前沿：澳華團隊在一線非�；钴S，您是如何做到讓團隊沉下去？ 王平川：市場上很多養殖戶會說澳華的產品好是好，就是太貴了，因此要讓養殖戶能安心地用澳華產品，我們需要不斷地去驗證給養殖戶看。我們經常說，澳華的產品看效果不用等一年，十天半個月就可以判斷出來。所以，一個好的產品是前提，能夠讓一線團隊有信心沉下去。同時，我們的產品定位也需要團隊去做認真細致的市場工作，扎扎實實地把養殖戶的實際應用結果拿到。 另外，定市場目標時要科學。我們的做法是不斷挑選優秀團隊的目標結果，作為下一輪對其他團隊要求的目標，這樣能讓大家看得見希望。而且，澳華強調分配是第一生產力，意思是只有好的激勵才能有好的結果，因此我們會采取比較有誘惑力的方式來激勵團隊。畢竟現在的工作很艱苦，推廣過程中難度也很大，我們必須要讓注重結果的人得到好回報。 水產前沿：過去業內常說澳華是打游擊戰，現在提出聚焦市場的策略，相當于是打攻堅戰，目的是什么？ 王平川：我們還是想通過聚焦區域的方式，讓團隊和所合作的經銷商實現長期的共贏。打游擊戰或攻堅戰，這是企業在不同時期所選擇的方式。如果只是想生存，那打游擊戰就可以了，但是要想發展，比如國內就1800萬噸水產料，假設我們要做到200萬噸，就不能打游擊戰。打攻堅戰的核心，首先產品在市場上要有持續穩定的好表現，其次產品要有足夠的競爭力。 水產前沿：轉向打攻堅戰，澳華的團隊是否能夠支撐？ 王平川：企業以什么樣的思路做市場，就會有什么樣的隊伍。我們現在要打攻堅戰了，那就會朝這個方向去引導，招人也會招認同打攻堅戰的人。 水產前沿：您認為澳華面臨的挑戰是什么？ 王平川：首先，我們的產品需要不斷升級換代，就要求團隊能保持高度的敏銳性，能切實掌握到客戶的需求；其次，團隊能切實幫助到養殖戶，為其提供一套完善的解決方案，讓養殖戶真正賺到錢；再者，我們需要加強隊伍能力的建設，現在有一些客戶需要企業代為采購，就需要我們提高采購能力，另外還有成本管控的能力。 【關鍵字】： 王平川 澳華 水產養殖 |
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